互联网上关于blm的内容已经非常专业和术语化了。今天，小编用平实的语言，结合实际案例，用三张图片，把blm说清楚了。
首先，什么是blm？blm(商业领导模式)，起源于哈佛大学，由国际商用机器公司开发。因为是华为引进的，所以得到了中国科技企业的认可和接受。为什么会有像blm这样的模式？在一个企业中，往往存在战略与实施、规划与实施、目标与现实两个问题，无法有效衔接。战略规划看起来不错，蛋糕也够大，但在执行部门实施时，往往会遇到资源不匹配、文化不匹配、跟不上、权责不统一等实际困难，导致规划发生变化，无法真正实施；然而，blm模型有效地将战略贯穿到实施中，并将实施结果反馈到下一个战略定义中，从而实现闭环管理。
blm框架包括10个模块。虽然ibm没有明确定义10个模块之间的顺序关系，但结合小编的实际经验，认为这10个模块具有以下顺序关系。
在领导力模块的顶端，blm强调自上而下，领导应该亲自参与。这个工作领导责无旁贷；军人若生熊，必生窝；由此可见，领导者能否明确战略方向，激励大家为高绩效目标而奋斗，对blm的实施效果起着至关重要的作用。
在最低价值模块中，策略就是选择，涉及到方方面面，如快钱慢钱、核心与边缘、长期与短期等。虽然有很多肤浅的判断标准，比如投资回报率、资源投入、风险大小等。选择的底线是你的价值观。华为以客户为中心，奋发向上，确保华为的战略规划紧密联系，为客户创造价值。马云说“我不懂技术，但我佩服技术”，让阿里敢于不断投入资源在oceanbase数据库上，最终在数据库性能测试上超越oracle。
差距刺激战略。小编赞赏ibm顾问的说法：“不满刺激战略”。个人回想起我们。如果一个人每天对自己的状态都很满意，感觉很舒服，怎么会有提升的动力？公司也是如此。正因为差距多，才会有改善的机会。1998年，华为成为国内电信设备行业第一。一直是“年薪十万不是梦”。如果是“沃恒力”公司，公司估计是志得意满，估计今天就没有华为了；相反，华为志在必得，力争世界电信设备公司之一，敢于与国际主流公司pk竞争，意识到销量只有朗讯的1/40，公司还处于随时被别人掐死的状态。不满激发了华为全体员工的不断奋斗，激励了ipd、isc的引进，跟上世界一流的管理体系。因此，blm的投入是差距分析，包括绩效差距和业务差距，分析差距的根源，形成有针对性的关键改进任务。
战略意图决定是否有洞察力，公司组织是目标驱动的。战略意图详细定义了公司的愿景、中长期战略目标和短期绩效目标；我能看到是因为我相信，如果公司没有做大做强、持续发展的战略意图，再好的机会也是看不到的，因为这样的公司根本没有洞察的动力。即使有人偶然看到一些市场机会，也很容易被公司领导一枪打死。
市场洞察力是机会的来源。从市场到市场，遇见客户是一种享受。这就是华为以客户为中心，紧跟客户需求，解决客户问题，为客户创造价值。在实际进行市场洞察时，我们仍然需要熟悉的市场研究方法，需要从政策、行业、竞争、产品、技术、人口、环境等方面感知市场变化。同时，我们也需要团队有一个真正的市场。
创新的重点，题目很好，明确关注两个核心：创新，重点；寻找创意解决方案，创意可以从市场、产品、技术、运营、商业模式等多个维度考虑。但要注意真创新和伪创新的区别。真正的创新通常可以帮助客户提高效率，降低成本，给客户带来新的体验；伪创新通常是一堆名词，一大堆概念，一系列梦想，激情，窒息在一起，缺乏实际客户价值；第二个核心是重点，在山里唱什么歌，行业的不同阶段，不同的重点，往往一开始侧重于技术突破，然后是技术的商业价值，然后是产品化的机会，最后是节约成本和稳定运营；同时，在公司的不同阶段，关注的焦点也不同。葛爷爷告诉我们，饭要一个一个吃，路要一步一步走；创业公司的核心应该集中在两个方面：生活和赚钱；没有生活，一切理想随风而去。
它是在差距分析、战略意图、市场洞察和创新焦点分析之后形成的一个切实可行的机会解决方案，主要集中在六个方面。第一，客户是谁？第二，客户价值，我们的解决方案对客户有什么价值？第三，公司的利益，公司不是慈善机构，解决方案给公司带来什么好处？四、合作伙伴，整体解决方案有哪些环节，我们重点关注哪些环节，需要哪些合作伙伴？五、可持续性，什么是市场需求的稳定性？解决方案的价值有多可扩展？如果只是一次性销售，那就是单个的机会点，不能延伸成机会线，发展成机会方，这个机会应该不会更好！第六，风险分析。
马云说：“一个计划是一流的想法加上三流的实施；另一个方案是一流执行加三流的思路，哪个更好？经常发现一流的执行力和三流的想法会取得更好的效果。”因此，业务设计完成后，有效地实施实施也非常重要。首先，这是围绕商业计划设计的一项关键任务。其次，任务的有效实施需要相应的人才，而人才的选拔和留住非常重要。华为一直说：“人才不是华为的核心竞争力，管理人才的能力才是！”一个橘子生在淮南，生在淮北就是橘子；能治理天下，乱世枭雄；同一个人在不同的工作氛围和组织文化中往往有很大的差异；最后，我们不能只让马跑，而不想让马吃草。因此，组织绩效要构建适应创新的组织结构，进行相应的授权，明确评价奖惩方案；富贵招人，富贵招人；最后，我们将以华为人力资源管理的第一个基本起点来结束对blm的整体介绍。“承认劳动是公司价值创造的主体，一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依靠的自然资源，只能挖出人们心目中的大油田、大森林、大煤矿。
