今天去了万科公司面试 应聘的是电工岗位 面试很简单就过了
万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，证券简称：万科A、证券代码：000002，证券曾用简称：深万科A、G万科A。公司总股本1099521.02万股（2008年2季度），总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为王石，总经理为郁亮。2012年01月17日，已加入万科十年的重庆公司总经理邢鹏正式离职，成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”。万科集团在地产中国网举办的红榜评选活动中，连续三次上……应该是正规的公司，试工都有试用期，不合适可以换工作不用太在意。
徐洪舸的工作经历
1994年07月加入深圳市万科房地产有限公司；1996年12月-1997年10月任深圳万创建筑设计顾问有限公司建筑设计主管；1997年10月-2000年01月任深圳万创建筑设计顾问有限公司副经理；2000年01月-2001年01月任深圳市万科房地产有限公司常务副总经理；2001年01月任命为深圳市万科房地产有限公司总经理；2005年，被长江商学院录取为EMBA第六期学员；2011年01月29日，万科向腾讯发来新闻稿，正式宣布执行副总裁徐洪舸辞职 。
谁有某企业人才培养案例
人才培养案例：拿什么留住80后
论企业管理层们是否做好准备，80后就这样纷纷步入职场，并逐渐成为世界的主流。然而面对80后种种诟病：“工作态度两极化”、“跳槽率高”、“缺乏吃苦精神”、“眼高手低”、“团队能力差”，很多管理者们仍然手足无措。本期再次聚焦80后管理，希望提供更具有操作性的管理方法。
在万科集团，80后就占了48.7%，随着越来越多的80后进入职场，这一数据也将逐年上升。面对80后，万科选择了有意识、有准备地去适应他们、引导他们，万科的成功之处，在于“80后需要什么，万科就给他们什么”。请看本期实战案例——《拿什么留住“80”后》。
“我想问一下郁亮，你现在开的是什么车？”在万科新动力课程培训中，一个80后员工在听完集团总裁郁亮谈他的个人成长经历后问道。
“我现在开的是保时捷。”当听到这个答案时，也许大多数人会想着：通过自己的努力奋斗，有一天也能开上这样的车。但那个员工却提出了一个让郁亮与人力资源部的同事都感到错愕的问题：“那课后我们能不能坐你的车感受一下，在集团总部的广场兜几个圈？”话音一落，全场哄笑。
郁亮当即答应了这个略显出格的请求，这件事传遍整个万科集团，却并没有成为一个负面的案例。就是这件事让万科的高层们开始意识到80后的不同。会后，郁亮在与万科的管理层们沟通时提道：“今后你的下属，你的客户，甚至你的合作伙伴中，像这样的80后会越来越多。你可以选择回避，也可以选择反感，你还可以选择有意识、有准备地去适应他们或者是更积极的去引导他们。”
通用资质模型引导80后发展方向
——80后们刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。
了解80后的需求，为他们创造机会，这是万科对80后管理的起点。
2000年后，万科将校园招聘的新鲜血液称为“新动力”，他们几乎都是80后。
进入万科的新员工做的第一件事就是接受总部为期一个月的系统培训。据万科集团人力资源总经理杨彦介绍，新动力培训的目的就是帮助80后们逐步向社会人、职业人转变，让他们知道，要想成为万科优秀的职业经理人，需要哪些职业技能。
培训结束后，他们将被输送到全国各地的子公司。每个人都会指定一个“入职引导人”，拿到一张卡片，上面印着万科人通用资质模型的各项要求。80后们刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。它不仅是定性的描述，还有行为的具体要求和指标。据介绍，在“新动力”的招聘中，所有结构化的笔试、面试题目，都是基于这样的资质要求去设计的。而这样的资质模型在培训、考核评价中也都会用上。
80后渴望被重视、被尊重，更喜欢从事挑战性的工作，这也是万科管理层所考虑的。“给予员工充分的信任与授权，你会发现，他们的创意会让你瞠目结舌。”负责“新动力”培训的杨彦与80后员工有着频繁的接触，实际上很多一线公司都非常大胆地启用一些80后，在他们就职几个月时间内会把一些大的项目交给新人。
而为激发他们的积极性，万科还建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组，不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。通过这种方式，万科也尝到不少甜头。创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法，既达到节能的指标，还帮公司节省了680万元的成本。
在万科，做事情似乎可以不用担心“捞过界”，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的标准只有一个，那就是对公司的利益是否有益，对公司有利的就可以继续，否则就停止。
“大雁行动”：提供持续成长的空间
——对于大多数的80后而言，当一个平台无法满足他们不断成长的需求时，往往会义无反顾地选择跳槽。针对这一特点，万科有自己的一套应对方法：帮助员工进行职业生涯规划，进行系统培养。
在11月底举行的中国管理学院评奖创新论坛上，万科集团人力资源总监付凯讲了一个故事，有一次他在莫扎特的故乡奥地利参观莫扎特的铜像时，正好碰到男高音歌唱家李双江带了一大帮同学去参观。李双江问他的学生：想成为莫扎特这样的大师吗？学生们很激动说想。李双江说，我不得不告诉你们，成为莫扎特这样的大师很难，但只要以此为目标，经过努力的训练和学习，你们都可以成为一流的音乐家。
“对于万科来讲，我们也是秉承这样的道理，我们也许培养不出像杰克•韦尔奇、比尔•盖茨这样的人，但只要经过认真的、有系统性的培养，给他们广阔地发展空间，并帮助他们去实现，万科一定会培养出来很多称职的、合格的房地产优秀经理人。”付凯称。
当一个平台无法满足他不断成长的需求时，大多数的80后会义无反顾地选择跳槽。针对这一特点，万科有自己的一套应对方法：帮助员工进行职业生涯规划，进行系统地培养。
“部门经理会给我们提建议进行长期和短期的职业规划，帮我们分析如何更好地发展。”部门经理给苏卉的建议，是成为一个专业的资深投资经理，这与她的目标也正好吻合。
据介绍，根据业绩、测评结果，新员工中表现出色、业绩优秀的人，可以进入“大雁行动”的培训计划，作为后辈梯队人群来储备。这群人被称为“大雁”，他们可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。
如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一个星期培训后上岗。培训内容与团队的沟通技巧、团队的领导等相关，帮助他们进行角色转变。在新经理工作两三年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养成资深经理，培训时间变为一年，内容也更为丰富。伴着这样的职业生涯规划，在不同的阶段接受相应的训练与指导，让员工觉得“不是被掏空，而是不断地给自己打气”，从而提升自己的价值。
实际上，万科的规模扩张，也为员工提供了专业线、管理线两种不同的发展通道，让员工根据自己的能力和特长进行选择。
不难看出，万科强调个人的学习成长，他们愿意把机会给年轻人，也愿意为年轻人的发展付学费。据统计，万科员工人均年培训时数接近60小时。从补习基础知识到全面的经营管理和专业培训，从内部学习到内外兼备的多种培训手段，从单方面灌输到有计划的人才梯队培养，万科培训已经成为内部管理的关键组成部分，也成为员工持续成长的动力。万科集团执行副总裁、深圳区域总经理徐洪舸曾算过，在万科工作的这些年，公司为培训所付的学费已经上亿元。
12种沟通渠道：不同渠道表达，尊重每个人的意见
——万科公平公正的环境、纯粹简单的人际关系，正是80后所向往的企业环境与人际氛围。
“校长你看我们该怎么办？我现在谈恋爱了，也想过要结婚，你说我该怎么办？”杨彦现在常常会听到这样的问题。员工在工作中产生感情变成男女朋友甚至谈婚论嫁，这种现象在万科越来越多。
他们的忧虑，源于万科从创立开始就坚持“亲属回避”的原则。万科规定，员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友，如果有，是谁要说清楚；公司也不提倡夫妇双方同时在万科工作。一旦他们结婚，便意味着可能会把他们调离到不同的子公司或者不同的城市，意味着他们要分隔两地，或者有人得离开万科。
当初王石提出这一原则，主要考虑的是要避免传统企业人际关系复杂所带来的管理问题，给员工提供公平竞争的机会，让他们凭自身的能力来获得没有天花板的上升空间，而不是靠裙带关系。
尽管杨彦也感到无奈，因为这样的政策可能会牺牲一些很优秀的人进入万科，但从整个组织大规则来说，正是它使得万科公平公正的环境、纯粹简单的人际关系得以维系，而这也正是80后所向往的企业环境与人际氛围。
为维持这一公平透明的平台，万科还向外企学习，建立了以绩效为导向的竞争机制。
在万科，专门有一个系统对员工进行考核，每个季度考核一次，对着目标给自己打分，然后再与上司进行绩效考核面谈。一切都靠绩效来证明。无论是薪酬回报还是成长机会，都与绩效挂钩。
“打造这样一个平台，王石其实是在做一个赌博，赌未来的中国无论是企业环境还是社会环境，是向着规范化、市场化和公平、透明这样的方向发展的，而不是反其道而行之。如果不是朝着这个方向走，万科也一定走不下去。这场赌博从现在看来，万科也许是赌对了。因为我们一直坚持着规范化、坚持着透明、简单。”杨彦分析。
也许正是这样一个平台，使得万科的员工在沟通时能相对畅通。
“整个公司的信息沟通都比较透明。”由于有比较，曾在另外一家地产工作两年的苏卉体会深刻，别人在做什么，公司最近发生什么事情，都能通过公司的内部网络等电子信息平台了解到。同事们也乐于将问题抛向公司的论坛。像Email已经成为万科主要的工作工具。有问题的话可以通过发邮件直接向领导表达自己的意见，领导知道后，就会召集相关的负责人，当面沟通把事情解决掉。
“万科提供了12种沟通渠道，为的就是怎么样让沟通无障碍，怎么样让员工选择他认为最安全、最便利、同时又是最高效的一种方式来表达自己的心声。”加入万科已经10年的杨彦，亲历了万科快速扩张过程中的整个人力资源管理的发展。这12条沟通渠道已写入万科的《职员手册》，她所关心的，是怎样让80后感受到公司对他们的重视。
“万科允许各种不同的声音存在，也鼓励员工提出意见与建议。”与其他的80后一样，广州万科人力资源部负责人潘樟良有自己的想法，并且敢于直言。刚开始进万科，他总会对某些问题发表自己的看法，并发邮件给相关的领导。他的大胆让领导印象深刻，此后还常常被拿出来当谈资鼓励其他员工，因为“刚开始的大部分都是错的，但即使这样下次还是敢说。随着工作经验的积累，慢慢的就变成一半对一半错；再后来就变成对的多了。”
虽是玩笑，这多少反映了万科对于每个人意见的尊重。不管你是对是错，只要你对这件事情有你自己的看法，你都可以通过不同的渠道表达出来。
而在一个岗位工作两年之后，如果本人意愿申请到另外一家子公司或者另一个岗位去工作，只要下家愿意要，上家就要无条件放人。在万科的培养方式中，交流轮岗是一种常用的手段。广州万科人力资源部部门经理潘樟良大学毕业就进入万科做营销工作，一段时间后调去项目发展部，随后又回到营销部负责一个楼盘整体的营销工作，最后才转向人力资源岗位。“我的目标是要成为一个综合性的管理人才，从个人职业的发展要求来说，我需要多学习多接触不同的专业领域。通过岗位轮换尝试一些新的工作，和不同的上司一起工作、跟不同的伙伴一起工作，这样带来的收获也会更多。”在万科，员工在不同地区、不同专业之间轮岗学习，有短期的双向交流，也有长期派遣的岗位轮换。
语出万科80后：
80后除了缺点，也有优点。我们激情，也有创意。关键是公司要善于指导和引导，善于给我们机会去展示我们的才能。做好了就表扬，做得不好就批评。—肖波(员工关系专员)
在我们父辈来看，我们永远都是孩子，永远都是经验比不上他们的，考虑问题不清晰不周到。随着时间的增长，我们也会变成有经验的人，我们也是随着积累慢慢地成长，承担责任。—潘樟良(人力资源部负责人)
万科HR经理眼中的80后：
80后最大的一个特点是，他们特别懂得展示自己。我经常会碰到一些万科没有发任何笔试通知或面试通知，却自己找上门争取机会的80后。有的甚至通过各种各样的手段打听到我住在哪个房间，然后直接敲门跟我说：“我只需要你给我十分钟时间，否则我觉得对不起自己，也许万科也错失了一个好的人才。”
80后有一些很特别的地方，但这是需要大家彼此适应的，不应有先入为主的观念。实际上他们的创意无穷无尽、信息渠道很宽很广、求知欲望非常强烈，他们爱憎分明，不会特别圆滑世故。而且当你给了80后足够的信任与辅导教育后，他们的责任感与使命感会比我们前几代的人更加强烈。多看看他们的优点，你会发现跟他们相处会变得很容易。
80后们往往不相信听到的东西，他们更愿意相信看到和感受到的东西，所以我觉得很关键的是带他们的人是不是以身作则，是不是做得很好，真的让他们心服口服。
80后并不是真的只顾自己，只要把道理说清楚了，他们都很通情达理。
杨彦(万科集团人力资源总经理，被新动力称为“校长”)
70后与80后的管理暗战
80后基本上进入了心智比较简单的一代，他们想问题不愿很复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。
从一定程度上来说，80后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。
80后最不能认同70后对他们应对挑战的评价。就像他们认识到自己眼高手低一样，他们认为“迎接挑战”是80后必不可少的标签。
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万科股票代码是多少
万科股票代码是000002。万科企业股份有限公司（简称万科或万科集团，证券简称：万科A、证券代码000002，证券曾用简称：深万科A、G万科A），公司成立于1984年05月，总股本1099521.02万股（2008年2季度），总部位于中国广东省深圳市盐田区大梅沙环梅路33号万科中心，现任董事会主席郁亮。拓展资料： 一、万科集团在地产中国网举办的红榜评选活动中，连续三次上榜。2016年8月，万科企业股份有限公司在"2016中国企业500强"中排名第86位。 2018年1月，公司董事会决定聘任祝九胜为公司总裁、首席执行官。2018年5月9日，“2018中国品牌价值百强榜”发布，万科位列第40。 2018年7月19日，2018年《财富》世界500强排行榜发布，万科企业股份有限公司位列332位。2018年12月5日，荣获第八届香港国际金融论坛暨中国证券金紫荆奖最具投资价值上市公司。 2018年12月，世界品牌实验室发布《2018世界品牌500强》榜单，万科排名第447。 2019年7月，《财富》世界500强榜单公布，万科企业股份有限公司位列第254位。2019年8月22日，2019中国民营企业服务业100强发布，万科企业股份有限公司排名第8。 2019年9月1日，2019中国服务业企业500强榜单在济南发布，万科企业股份有限公司排名第37位。2019年12月18日，人民日报“中国品牌发展指数”100榜单排名第34位。2020年1月4日，获得2020《财经》长青奖“可持续发展创新奖”。二、 公益事业2008年，经万科企业股份有限公司发起，经国家民政部、国务院审核批准，万科公益基金会正式成立。为公益项目累计捐助超过5907万元，2011年度总支出1795万元，项目主要集中在孤贫儿童大病救治及环保领域。2008年，万科捐资1.24亿元，无偿建设四川绵竹、都江堰等多个汶川地震极重灾区的公共建筑。在捐建项目中，万科综合运用了17项防灾减震技术措施，不仅显著提高了建筑物的结构安全性，使所有项目均达到最高抗震设防等级，同时更关注了减灾、备灾、避难等理念的实践。自2008年6月，万科公益基金会开始资助孤贫先天性心脏病患儿手术，在30个月里累计完成近1700例手术资助，救助范围遍布全国各地。万科公益基金会本着对所有捐助者善款负责的态度，通过企业志愿者走访及回访的方式，确保让那些最需要帮助的孩子得到最及时的救助。2011年4月，万科宣布将从股东大会批准的企业公民专项费用中拨出五百万元人民币，启动 “春天里行动”项目，为因贫困无力承担自身或其配偶子女的大病治疗费用、或因贫困致其子女无法完成教育的劳务工提供救助；并协助与支持施工单位等合作伙伴建立劳务工互助共济制度。
万科A股票代码是多少，求解
万科A股票代码是000002。股票代码特别简单，每串代码都是对应的一只股票，就像“平安银行”，它的股票代码就是000001。股票代码和车牌号具有异曲同工之处，买过股票都知道，股票都有代码，这个代码是方便区分而编制的一个唯一号。就像每个车牌号前面都有“粤”“冀”“宁”等，当股票的属于不同的板块时，它前方的数字也是不一样的，有的是002xxx、有的是900xxx、有的是601xxx，下面的内容是详细的解说，大家可以看下方内容。解释之前，先送给大家一波福利，点击下方链接，免费领取10本炒股书籍，帮助你实现长久的股市盈利：股市入门必读10本精选书一、股票代码怎么区分？股票代码的种类数不胜数，我就不一一介绍了，先为大家讲几个常见的：1、A股A股是指人民币普通股票，是由我国境内公司发行，供境内（不含港澳台）投资者交易的股市。沪市A股的代码是用600这个数字或者601这个数字打头，深市A股是用000这个数字来打头的。2、B股B股是指人民币特种股票，以人民币标明面值，供投资者以美元或者港币交易的股市。沪市B股的代码通常情况下都是用900打头的，深市B股是以200作为打头数字。3、创业板大家说的二板市场说的就是创业板，上市的要求不是那么难达到，所以主要是一些创业型、中小型公司，这类企业虽然成立时间有点短、业绩也没有很优秀，但是我们不能小看它的发展空间，那部分嗅觉比较灵敏的股民真的入手不亏。创业板的代码打头数字通常规定为300。不单单有这些日常常见的板块，还有一些带字母的股票也是能够经常见到的，例如：XR、XD、*ST等等，这些代码分别是什么意思呢？1、XR它代表这类股票目前已被除权，意思就是带有XR这样代码的股票，取消了分红的权利。2、XD这种代码的股票就是除息股票，就是不再拥有派息的权利。3、*ST这类股票是指公司连续三年亏损，对于新手来说千万不要看有退市风险的股票。Ps：新手炒股的话，我还是建议选择那些龙头股，发展前景好、盈利稳定，和那些刚上市的公司相比，风险相对小一些。这里我也总结了各行业的龙头股，点击链接即可免费领取：吐血整理！各大行业龙头股票一览表，建议收藏！二、股票代码怎么查询？可以通过很多渠道查询股票代码，比如专业股票软件或网站都是可以查询到的。这里我再免费送大家9大炒股神器，不仅能轻松查询股票代码，还能帮助大家收集分析数据、了解行情，是我从使用过的几十种工具中总结出来的，新手用了能少走很多弯路：炒股的九大神器免费领取（附分享码）应答时间：2021-09-01，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看
万科总部在哪个城市
万科总部位于广东省深圳市。万科，全名万科企业股份有限公司，简称万科集团，成立于1984年05月，总部位于广东省深圳市盐田区大梅沙环梅路33号万科中心，主要经营房地产开发。
万科总部在哪个城市
万科企业股份有限公司是股份制公司，不是国企，也不是央企，属于混合所有制企业，这是由万科的股权结构决定的。
万科在地产中国网举办的红榜评选活动中，连续三次上榜，于2018年12月荣获第八届香港国际金融论坛暨中国证券金紫荆奖最具投资价值上市公司。
万科企业的核心理念和核心价值观是“让建筑赞美生命”，致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，公司口号是“大道当然，合伙奋斗”。
万科地产总部在哪？
万科地产总部在广东深圳。万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，证券简称：万科A、证券代码：000002，证券曾用简称：深万科A、G万科A。公司总股本1099521.02万股（2008年2季度），总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事会主席郁亮。2012年01月17日，已加入万科十年的重庆公司总经理邢鹏正式离职，成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”。扩展资料1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。参考资料来源：百度百科-万科企业股份有限公司
企业高层离职原因及代表人物
创业守业如同打天下，谁都知道人才的重要。但并非每个人都清楚地知道，跟随自己一同征战四方，立下赫赫战功的核心团队成员很可能一夕之间，就因为如下某种原因折戟离去。虽然人去人留不能勉强，但是一个创业者如果能把隐患有所把握，将尽可能减少高管离职带来的负面影响。 以下详细阐述企业高管个人离职的25个原因。 一、主动离职(个人) 1、个人发展需要 胸怀雄心的个人，在条件成熟以后，通常不甘心，永远屈居人下。一方面，他们是想让自己的职业生涯更上一层楼;另一方面，他们也想验证自己究竟一个人行不行，能不能成为一个行业的领军人物。这是鼓励也是诱惑，这种离职最富有正能量。不管是万科离职的高管徐洪舸和肖楠在深圳联合成立新地产公司，还是网易副总裁杨斌、京东商城原总裁助理刘爽，还是Fbook首席技术官布雷特·泰勒的自行创业，无非都是想验证，自己在更高层次上的价值。这种离职，最容易获得原老板理解、体谅甚至支持(投资)。 人物：李学凌，多玩游戏CEO。曾担任网易总编，2005年6月，李学凌离开网易创办了狗狗和多玩。2012年11月，欢聚时代(Nasdaq:YY)在美国纳斯达克成功上市。 2、价值观与战略分歧 个人与公司的发展理念产生分歧，这是离职中最富有悲壮情境的镜头。并肩战斗的好友，转眼间战略产生了分歧，公司的发展战略方向，侧重都无法取得一致的时候，不能委曲求全，只好壮士断腕、弃卒保车、以换大局的折肱求全。如原麒麟游戏副总朱燕晨离职时就曾表示，公司把“始终拥有创业心态”的员工留到公司上市，就是个悖论。 人物：吴长江，雷士照明。1998年底，吴长江和另外两位同学杜刚与胡永宏在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%。做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。吴长江一直想把企业往大了做，赚了钱就要投入，而其他两位股东则希望赚了钱要分红。2005年董事会上大吵了一架后，决定分家。方案是：企业作价2.4亿元，吴长江从企业拿8000万元走人，作为交换，自己的企业拥有的股权归其他两位股东所有。董事会后3天，经销商聚集总部，强行介入分家，经销商举手表决要求吴留下。于是情形急转直下变成了胡杜二人各拿8000万元离开。 3、待遇和激励机制所致 战争年代是赤裸裸的武力掠夺，个人扮演血腥角色。商业时代是残酷的你进我出的竞争，个人扮演较文明身份。但是不管如何，个人攫取利益不变，只是分配方式在变化。对于商业时代的人们，利益获取更加稳定现实，所以待遇和激励机制成为人们参与某项事业的根本保障。很多人都知道“管理理论说破天，核心就一个：利益。”关键就是老板愿意拿出多少。网易门户这两年掀起的高管离职潮，跟丁磊太抠不无关系。从2004年开始，网易对很多高管，就没有过任何期权奖励。 4、遭遇瓶颈，转型 由于各自不同的求学、就业经历，高管们各自有着不同的甚至截然相向的人生诉求，从而各自的精神状态几乎完全不一样，顺从的、接受的、安逸的、苦闷的、彷徨的、徘徊的、奋进的、亢激的……不一而论。一句话，许多不可诉求的历史原因造就了今天现实的结果，很多可能并非自己真正所希冀的。职业发展亦是如此，尤其是一些高管，在自己的位置上一干若干年，一旦抽身面对社会的迅速变化，这个时候，内心所产生的变化急邃可知。这种职业发展到了一个高点之后，转型还是升华，自然遭遇瓶颈。在这种时刻，尝试新的转换，以期望真正职业生涯的升华，或者仅是换个口味式的生活，便成为高管屡屡选择离职的诱因。 人物：陈一丹，腾讯创始人之一。2013年3月20日，腾讯宣布陈一丹(Charles)将卸任首席行政官(CAO)，担任公司终身荣誉顾问。腾讯在公告中称，陈一丹将继续担任腾讯公益慈善基金荣誉理事长，代表公司关注社会社区及公益慈善事业。腾讯表示，“在Charles的亲自领导和参与下，公司得以建立起执行高效的行政体系、科学管理的人力资源体系、领先的法律保障体系”。随着腾讯事业的壮大与稳定，陈一丹本人对教育与公益更加感兴趣。事实上，在腾讯任职的最后几年，他投入公益的关注比商业的时间已经要多。 5、套现脱身 对于一些公司，尤其是借壳或者强度包装上市的公司，当公司原始股东或者员工持有的股票过了法定的持有年限，即解禁时，很多高管现金为王，纷纷抛出自己的股票，套现以后，避免风生水起，离职华丽脱身。这也包括以辞职处置个人拥有的非限售股等等。这里的核心是套现，离职或前或后。根据统计显示，2013年以来，沪深两市共有318家公司减持套现166亿元，其中，105家创业板公司减持套现37.92亿元。截至上半年2月27日，两市共有193家上市公司发布高管辞职公告，其中涉及117位高管辞职。以至于许多业内分析师，已经把每年开初几个月看成上市公司高管离职集中期，而便于套现就是其中多位高管辞职目的。 不久前碧水源高管就被广为诟病。2013年4月26日，碧水源公司董事兼副总经理俞开昌辞职。2012年10月25日，于龙辞去公司副总经理职务;同年9月13日，陈关辞去公司副总经理及膜科技有限公司总经理职务;2011年9月，郭辉因工作繁忙原因辞任公司董事及董事会审计委员会委员。2010年9月，碧水源董事、副总经理梁辉辞职。据报道，仅近一年来，碧水源5位高管减持已达17宗，套现总额高达7亿元之巨。套项目的一目了然。 2009年上市的雅致股份，公司前副董事长官木喜和原总经济师官银洲前后辞职，也成功实现抛售原始股套现。 6、掌门人缺点外显太盛 任何人都有不足，创业者也不例外。但是作为执掌一方的掌门，如果不善于克制或者弱化自己的弱点，就很容易坏事。很多气盛急躁的创业者几乎都有同感，很多事情，自己本身不想那么处理的，可是一急躁就表达出来，结果也就变样了。早期可能事务繁忙，对团队影响不大。愈是后期，愈明显，忍无可忍，面临这样的掌门，是长期相伴还是退出，高管们自然会做出自我抉择。 人物：王航，好大夫创始人。王航和周鸿祎是同学，1998年他与周鸿祎一起创办3721，03年一起进入雅虎中国，06年两人相继离开雅虎中国创办了奇虎。2007年，王航离开奇虎创办好大夫。周鸿祎在优酷老友记一期栏目中提到他个人有时控制不住脾气，老同学受不了，“骂出了一个CEO来”。 7、同行高薪“挖角” 人聚的江湖，钱筑的行业。同行如对阵临敌，何况在激烈的竞争态势之下，具有技术或者决策或者市场优势的人员，益发显得太少。物以稀为贵，在这种情况下，同行互挖墙脚，在所难免。例如万科就曾经组织了一个大型的“007海盗计划”，专门负责从跨国公司挖来高管，挖来包括宝洁公司大中华区信息与决策方案部原总监兼全球业务服务事业部总监陈东锋、仲量联行原亚太区董事和资产管理总监许国鸿、百安居原中国执行副总裁袁伯银等四人。 案例：数不胜数。 8、不堪压力重负所致 经济形势不好，行业竞争加剧，人才压力本身就已经大增。现代生活节奏快、产品生命周期短，市场新、快特征突出且反复变化，企业的压力划分直接落在员工身上，作为高管，压力尤甚。员工长年累月生活在高压力、高效率、高负荷的环境中，导致大家精疲力竭，更加雪上加霜的是，很多企业迫于生存的压力，或者创业者好大喜功或者董事会不切实际，制定出远远超出实际消化与承受能力的中长期规划，大家在疲于奔命中、最后终于有人绝望放弃…… 9、内部调整频繁，发展空间不足 很多企业高管，实际上长时期独当一面，已经是可以称雄一方的大员。但是董事会不规范运作，或者由于公司的扩大发展或者高层换人，亦或者是董事会变更，执掌公司的主要人士发生变化，公司的指导思想指导原则都发生了新的变化，导致人士变动频繁。规则改变。这些高管们最直接感受的就是自己旧有的习惯需要适应新的形式，某些人可能产生被质疑被收缴权益的感觉。 有时，很多企业改变原本是向前所做的探索，但是改变的条款可能并不完善，以至于相互掣肘，最终弄得高管们独立性不足导致行使职权障碍……如果长期未得到重视和合理解决，结局就是会引起高管离职风潮。例如，国内老牌游戏媒体UUU9(游久网)居然安排了一名技术总监来担任内容总编，伴随出现有史以来最大的一次人事变动，总经理、主编、以及新闻主编离职。 10、不喜政治斗争 宫廷内斗，在中国、亚太甚至欧美各国大型公司中都不同程度地存在。高管因为利益或者相互关系倾向或者结成不同的群体，成抱团之势，以影响公司事务，化解于己不利的因素，争取于己有力的条件，在一定的条框内，倒也无可厚非。可是如果在一家内耗严重、斗争激烈的公司中，尤其是人事斗争几近残酷化的境况中，高管的站队就具有了许多别的意义。这种内消耗，在很多情况下，导致了部分高管心生畏惧从而拒而远之。 11、受他人影响 高管不是那种轻易受人影响的员工。因其所处的位置，他们常常较普通员工掌握公司更多的核心机密，视野也自然更开阔、全面，看问题深刻，不会浮在表面，人云亦云。但是来自同样高管阶层的认识影响就不可小觑了。一旦他们与身边的朋友形成了一种不利的共同认识，所受的影响就不会止于大雨欲来风满楼，而是连根拔起的。持续热门的网易连续离职7人、雅虎连续17次离职、李宁公司6次、万科连续5次、Fbook、观致汽车、凡客诚品、拉手网等等高管离职都是连续三起……就是实例。 12、为了家庭退出 在离职现象中，也有的高管奋斗了十多年，早已经功成名就。这个时候，公司已经很牢靠，该上市的上市了，该剖离的剖离了，剩下的只是正常维护、保持合作稳定，其余就是享受高尔夫、远洋小岛度假、海外旅游了。但是可能偏偏这个时候，遇到了难题，家庭发出了需要的呼唤。于是高管坦诚相对，坦诚退出。例如万科的杜晶就颇为感叹地表示，毕业20年，其中10年在万科，今年为了孩子和老婆拿到德国身份证，重视家庭的德国需要作为家庭成员的他一起申请。虽然他感恩公司，但是思虑再三还是选择告别万科，他想专心陪伴家人。 13、年老病衰、自然退役 身体不行了，此种退役，毋庸多言。 二、被动去职(经济形势、行业、企业)
我眼中的万科人
万科这个名字，大家一定很熟悉吧？大街小巷，都能看到它的身影。
什么是万科人？万科人就是一道公式。万科人=百分之三十五的心血+百分之三十五的汗水+百分之三十的责任与坚持。
万科人是一道简单不复杂的公式，表面很简单，背后是最最辛苦的汗水。
Vs是万科服务的简写，但我认为这是万科的标志,V是胜利，s是对未来的美好憧憬，这是万科服务的品质，用最好的态度去创造最好的未来。
百分之三十五的心血，从来不是心血来潮，而是一点一滴的呕心沥血。为了各种大大小小的活动费尽心思，一心想为业主住得舒心，安心。为了催缴物业费，不惜破费做各种活动让业主们开心，缴交物业费。
在业主身上花费的心血，比对亲人还认真，只用笑脸相迎，附上一句柔声的问候。
为了完美的方案，办公室里的灯常常亮到深夜。暖橙色灯光从窗子里透出来，是夜里的灯塔，让人心里暖暖的。
百分之三十五的汗水，是努力，是坚毅。平常暑假的时候万科物业总会举办夏令营，我也参加了。在第二天的时候，我看着教官红彤彤的眼睛，像只可怜巴巴的小兔子。我忍不住问道，“教官，你怎么啦？眼睛好红哇。”教官抱歉的冲我笑了笑，揉了揉眼睛，慢吞吞的说，“没什么事，换地方睡觉，睡不习惯，失眠了而已啦。”
我直愣愣的盯着教官红彤彤的眼睛，去上课了。军训的时候，我们一窝蜂的挤到树荫底下，教官一个人的站在火辣辣的烈日底下，烈日炎炎，教官的汗珠一滴，两滴，三滴，啪嗒啪嗒的掉，黝黑的脸上滑落了几滴汗，鼻尖上密集的汗滑落在嘴边。
“教官，来这吧！”一个同学说。
教官看了一眼，摇了摇头，“不，我进去，那你们怎么办？怎么上课啊？”教官抬起手抹了一把汗。
一股暖暖的感觉涌上心头。
百分之三十的责任与坚持，是万科人最明显的标识。当催缴物业费的时候，当大获成功的时候，她们总是欣喜若狂。我有点好奇的问，“这么高兴啊？加工资还是有加班费啊？”
“没有啊，就是高兴啊！”他们说，脸上的笑容纯真的像个孩子。
望着他们高兴的样子，我笑了。
这是万科人，这是万科事。
刘爱明给万科带来了什么？
既非姚牧民式个人英雄主义张扬，也不是华尔街常见的那种擅长财务管理和企业管理的“郁亮型”高管，他身上更没有丁长峰式r的狂妄与激情，丁福源的沉稳与绵重、老练与淡定也暂时与他无关。 他是刘爱明。 解冻的阅历，张纪文的锐气，徐洪舸的细腻，肖莉的仗义，王文金的财技，当下万科高管团队让人艳羡。 不管承认与否，2003年后的万科，变化相当相当大，进步也极为惊人。“标准化”、“精细化”、“工厂化”等主导万科未来发展的理念就是在这个时期提出并得到深化、执行的。在这一时期，万科的拿地策略、扩张思路，都有相当明显的变化。 刘爱明比原先王石给的3年适应时间提前了2年，一方面说明王石在万科的超影响力，以及万科文化的包容性与开放度，这在中国诸多有点年轮的企业并不多见。所以我乐观新科“空降大员”原百安居中国执行副总裁袁伯银在万科的发展（袁将被任命为上海万科总经理）。另一方面，也证明刘爱明的确“有料”，知道万科问题的所在，并且找到了解决问题的方案。 万科现正在实施社会精英招聘计划，我认为它将对整个行业产业深远影响。由此可见，万科的产业化，并非单一技术层面的产业化，而是涉及整个企业制度的重新安排，诸多与住宅产业相关的资源将在新的平台上重整、重组、优化。这是在国外已有成熟经验，而在国内很多人想做但限于见识、规模、财力、能力而不能做的大生意。开发商的核心竞争力是什么？说到底，就是资源整合能力。万科走专业化住宅开发路线，它是整个住宅产业链条的整合者，而不是具体参与者。 透明体系、成熟框架、效率导向、客户为中心——万科文化悄然完成的转型，也将使得越来越多的刘爱明和袁伯银来得了，留得住，做得好，做得长。纵观业内，人才流动往往是“我来了，我看见，我走了”，其来也勃焉，其走也忽焉，有人将其归结为行业集体性浮躁，实际上不能推卸企业的成熟度和管理水平。 写到此，突然传来肖勇、李咏涛将离开加盟不到半年的主语传媒的消息，我不禁一声叹息，也对传媒的生长环境深感困惑。 附文一刘爱明：上海万科剑指200亿元中国房地产报 2007-6-7200亿元，这是2008年万科计划在长三角地区达到的销售额；100亿元，则是其中上海地区的份额目标。这一在外人看来颇感压力的宏大目标，在2005年末上海楼市调整的关键时期入主上海万科的刘爱明说来，却是形容淡定举重若轻。“单谈数字，我们已经要超越这个目标。”数字于刘爱明而言已经不是问题，“问题在于企业为此而做的改变和有质量的持续增长”。言谈中刘爱明反复提及“客户”和“效率”这两个词汇。看似简单的两个词背后，却是刘爱明对于上海万科未来十年变革期关注点的清晰设定。数字于刘爱明而言又确实能够说明问题。2006年，上海万科贡献了万科集团主营业务收入的23.7％，净利润的26.6％。这一年，刘爱明率领部下一口气拿下了长三角地区约20个项目，其中在上海入账11块土地。目前上海万科在沪土地可建面积达240万平方米，整个长三角土地储备已达800万平方米。 2005年末，宏观调控中的上海房地产市场，风云变幻。刘爱明调任上海万科董事长的消息由业界的猜测传言最终落实为媒体的重磅新闻。众说纷纭中，刘爱明选择了不予回应，低调做事。对于刘爱明而言，这不过是他职业经理人发展道路上的一次普通调动。然而，刘爱明这样一个普通的名字，在房地产界中所引发的震动，并不是第一次。职业经理人的清晰设定 5年前的刘爱明，彼时在国内另一知名大型房地产企业中海地产身居高位。然而他出人意料——应王石邀请，刘爱明毅然加盟万科。一时间业界震动。甚至有媒体耸人听闻，认为刘爱明的离开是向深圳房地产界投了一枚炸弹。而中海掌门人孙文杰更是直面媒体，玩笑中隐藏认真地慨叹，希望加盟万科后的刘爱明能够手下留情。个中细节，外人看来波澜起伏，当局者却只淡然一笑，将之解释为“顺其自然”。2002年，刚刚收到深圳一家企业开出的200万元年薪邀约的刘爱明，接到了远在美国的王石电话。事实上，早在之前打探到刘爱明有意离开中海之时，王石从医院扯掉吊瓶亲自赶来的恳切面谈，就已经彻底打动了刘爱明。万科曾考虑给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件，没想到刘爱明断然拒绝。王石的年薪不过五六十万，加入万科，待遇比之200万元定然差距颇大，然而刘爱明有着自己的想法。“职业经理人的价值在于其自身的社会价值”，比之200万元，他更看重自己职业经理人生涯的清晰设定。此前在深圳中海，担任总经理的刘爱明先后发起过诚信2000、毛坯样板房展示、网络营销等一系列的创新行动，让深圳乃至广东地产界大加赞叹的同时，也令当时的万科备感压力。甚至有舆论评说，刘爱明当政深圳中海期间，恰恰就是中海过往最鼎盛、最富激情、对万科深圳业务威胁最大、对万科最了解的时期。与始终低调的中海截然相反，相对高调的万科一路沿城乡接合部发展，却和中海一样，能够在市场经济的大潮中没有任何特殊资源可依托而最终做大做强。殊途何以同归？在同一片土地上发展多年，刘爱明对于万科这样的竞争对手始终心存好奇。或许，正是在中海多年对于万科的这份好奇与了解，促使刘爱明最终选择了万科。初入万科，从未做过的总部工作，让身为空降兵的刘爱明难免心中没底。即便是管理经验丰富的刘爱明，也在万科总部经历了一年的适应期。“第一年真不知道应该怎么干。”万科的项目遍布全国，身处总部，刘爱明自认对各个城市的不同情况缺乏了解。主动请缨之下，万科把天津万科的难题交给了刘爱明。这个当时甚至被认为是积重难返、年年亏损的“烂摊子”，几乎所有的万科高层都曾为此担任过天津万科的董事长。不负众望的刘爱明迅速摸清了天津万科的家底，找到了关键症结。“当时天津的客户关系僵化到双方的状态不能用关系来形容。”刘爱明给天津万科定了一个规划，5年内每年必须划出专款，用于解决客户关系方面的问题。良好的客户关系是企业发展的基石。这一认识，刘爱明也把它由始至终的贯彻到如今地上海万科。天津万科在刘爱明到任第二年扭亏为盈，至今则成为万科集团赢利的第四大中心。刘爱明用行动证明了自己作为职业经理人对于万科的价值所在，他也随之与万科共同成长。 2004年，针对万科的建筑质量管理水平问题，刘爱明带领团队发起了“磐石行动”。此前王石曾说，同中海比较，质量成本管理是万科木桶上的短板。提出“磐石行动”的刘爱明自信满满，他对王石说，“如果万科有80％的窗户有问题，那是我的问题。如果只有两个窗户有问题，那你去找下面的人。” 过往的经验积累让他敢于做出这样的承诺。之前，在以工程质量取胜的中海，9年的时间，刘爱明是从基层一步一步做起。他的第一份工作是中海一个项目的工程监理。整整一年，刘爱明的工作作息是，第一天早上上班，晚上通宵加班，如此直到第二天深夜。连续48小时的“铁人工作制”，却是刘爱明说来轻松的“正常工作状态”。就是在这个项目，刘爱明一干就是四年，积累了工地管理、施工组织、财务调度、公司管制等各方面经验后，几乎历经了房地产开发全过程的刘爱明从地盘经理一路提升为公司总经理。而这也成为他自己清晰设定的职业经理人生涯的顺利开端。“90平方米的三房两厅” 90平方米的三房两厅？乍听之下，这个对于设计师而言简直“不可能完成的任务”，在普通人看来则更是难以想象。谈到上海万科这一最新的产品创新，一贯平和稳重的刘爱明难免面露得意之色。这一创新性产品目前已经在万科白马花园等3个上海楼盘中应用，并将成为上海万科今后的主力户型之一。在众多开发商都热衷于大房型的当今上海市场，上海万科却反其道而行。这并非是标新立异，恰恰是万科基于细致的客户需求分析而做的精准定位。产品研发过程中，刘爱明甚至用飞机上的卫生间为例激励过团队。飞机上的卫生间空间狭小，却并未疏漏任何一项性能，“功能或许比你家里10平方米的还强”。这么说着，刘爱明的手势和表情都不由得丰富起来。这一最新房型的卫生间不过6平方米，却被分隔设计为洗漱、淋浴、马桶三个功能区，麻雀虽小，五脏俱全。合理的分割布局，甚至比一般的大卫生间显得便捷开阔。对于讲求实际的消费者而言，合理的空间布局比之一味求大更为重要。刘爱明对于这一小户型产品的市场空间大为乐观。走在全国住宅市场发展前列的上海，近年来客户需求愈发精细，其转变速度甚至会快过开发商。也正是基于这一认识，刘爱明把上海万科原先一年一度针对销售物业服务等而做的客户满意度调查，改为了一月调查一次，以便及时掌握客户反馈的产品不足与需求变化。2006年，上海万科在外籍人士集聚的闵行金丰国际社区，推出全面精装修的万科红郡别墅项目。这一针对别墅项目而做的精装修尝试，因为面临的是要求挑剔的高端客户，刘爱明迎来的是一片质疑，然而他却胸有成竹地反问：“如果你足够了解客户需求，做得比他自己装修还好，他怎么会不要？”事实证明了刘爱明的判断。一经推出，万科红郡即告热销，甚至在开盘当天出现了排队抢购，很多客户都是冲着全装修而来。“全装修本身就是产业化的一个内容”，这无疑正是万科经营思路向“以客户为导向，以效率为中心”的转变与其住宅产业化目标的微妙契合。刘爱明手大力一挥：到2008年万科计划将全装修公寓在全国范围内做到80％，而在深圳、上海、北京等大城市，则将做到100％的全装修公寓。2006年末，刘爱明在上海万科组织成立了专门服务于高端客户的物业公司，同时与在高级会所管理方面经验突出的“鸿艺会”合作，委托其管理上海万科旗下高端物业的会所。对于高端客户而言，最大的差别在于服务，而不在于产品，作此论断的刘爱明眼神坚定。与此同时，上海万科日趋精细的产品定位，也正逐渐向高端客户层大力延伸。2007年初，位于浦东陆家嘴金融贸易区紧靠黄浦江的一幅住宅用地被上海万科纳入囊中。曾经王石经常抱怨，万科这么好的企业却因为“太守规矩”而拿不到市中心的好地。如今上海万科却即将在浦东内环打造滨江豪宅，一夜之间，“万科进城了”，媒体纷纷加上感叹号的新闻标题铺天盖地。“城乡接合部永远是万科的主流。”刘爱明回答得斩钉截铁，即便是在上海万科急于进一步拓展的杭州、宁波、苏州、南京等长三角其他城市，“万科永远会坚持主流大众住宅的方向。”
刘爱明给万科带来了什么？
他是刘爱明。 解冻的阅历，张纪文的锐气，徐洪舸的细腻，肖莉的仗义，王文金的财技，当下万科高管团队让人艳羡。 不管承认与否，2003年后的万科，变化相当相当大，进步也极为惊人。“标准化”、“精细化”、“工厂化”等主导万科未来发展的理念就是在这个时期提出并得到深化、执行的。在这一时期，万科的拿地策略、扩张思路，都有相当明显的变化。 刘爱明比原先王石给的3年适应时间提前了2年，一方面说明王石在万科的超影响力，以及万科文化的包容性与开放度，这在中国诸多有点年轮的企业并不多见。所以我乐观新科“空降大员”原百安居中国执行副总裁袁伯银在万科的发展（袁将被任命为上海万科总经理）。另一方面，也证明刘爱明的确“有料”，知道万科问题的所在，并且找到了解决问题的方案。 万科现正在实施社会精英招聘计划，我认为它将对整个行业产业深远影响。由此可见，万科的产业化，并非单一技术层面的产业化，而是涉及整个企业制度的重新安排，诸多与住宅产业相关的资源将在新的平台上重整、重组、优化。这是在国外已有成熟经验，而在国内很多人想做但限于见识、规模、财力、能力而不能做的大生意。开发商的核心竞争力是什么？说到底，就是资源整合能力。万科走专业化住宅开发路线，它是整个住宅产业链条的整合者，而不是具体参与者。 透明体系、成熟框架、效率导向、客户为中心——万科文化悄然完成的转型，也将使得越来越多的刘爱明和袁伯银来得了，留得住，做得好，做得长。纵观业内，人才流动往往是“我来了，我看见，我走了”，其来也勃焉，其走也忽焉，有人将其归结为行业集体性浮躁，实际上不能推卸企业的成熟度和管理水平。 写到此，突然传来肖勇、李咏涛将离开加盟不到半年的主语传媒的消息，我不禁一声叹息，也对传媒的生长环境深感困惑。 附文一刘爱明：上海万科剑指200亿元中国房地产报 2007-6-7200亿元，这是2008年万科计划在长三角地区达到的销售额；100亿元，则是其中上海地区的份额目标。这一在外人看来颇感压力的宏大目标，在2005年末上海楼市调整的关键时期入主上海万科的刘爱明说来，却是形容淡定举重若轻。“单谈数字，我们已经要超越这个目标。”数字于刘爱明而言已经不是问题，“问题在于企业为此而做的改变和有质量的持续增长”。言谈中刘爱明反复提及“客户”和“效率”这两个词汇。看似简单的两个词背后，却是刘爱明对于上海万科未来十年变革期关注点的清晰设定。数字于刘爱明而言又确实能够说明问题。2006年，上海万科贡献了万科集团主营业务收入的23.7％，净利润的26.6％。这一年，刘爱明率领部下一口气拿下了长三角地区约20个项目，其中在上海入账11块土地。目前上海万科在沪土地可建面积达240万平方米，整个长三角土地储备已达800万平方米。 2005年末，宏观调控中的上海房地产市场，风云变幻。刘爱明调任上海万科董事长的消息由业界的猜测传言最终落实为媒体的重磅新闻。众说纷纭中，刘爱明选择了不予回应，低调做事。对于刘爱明而言，这不过是他职业经理人发展道路上的一次普通调动。然而，刘爱明这样一个普通的名字，在房地产界中所引发的震动，并不是第一次。职业经理人的清晰设定 5年前的刘爱明，彼时在国内另一知名大型房地产企业中海地产身居高位。然而他出人意料——应王石邀请，刘爱明毅然加盟万科。一时间业界震动。甚至有媒体耸人听闻，认为刘爱明的离开是向深圳房地产界投了一枚炸弹。而中海掌门人孙文杰更是直面媒体，玩笑中隐藏认真地慨叹，希望加盟万科后的刘爱明能够手下留情。个中细节，外人看来波澜起伏，当局者却只淡然一笑，将之解释为“顺其自然”。2002年，刚刚收到深圳一家企业开出的200万元年薪邀约的刘爱明，接到了远在美国的王石电话。事实上，早在之前打探到刘爱明有意离开中海之时，王石从医院扯掉吊瓶亲自赶来的恳切面谈，就已经彻底打动了刘爱明。万科曾考虑给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件，没想到刘爱明断然拒绝。王石的年薪不过五六十万，加入万科，待遇比之200万元定然差距颇大，然而刘爱明有着自己的想法。“职业经理人的价值在于其自身的社会价值”，比之200万元，他更看重自己职业经理人生涯的清晰设定。此前在深圳中海，担任总经理的刘爱明先后发起过诚信2000、毛坯样板房展示、网络营销等一系列的创新行动，让深圳乃至广东地产界大加赞叹的同时，也令当时的万科备感压力。甚至有舆论评说，刘爱明当政深圳中海期间，恰恰就是中海过往最鼎盛、最富激情、对万科深圳业务威胁最大、对万科最了解的时期。与始终低调的中海截然相反，相对高调的万科一路沿城乡接合部发展，却和中海一样，能够在市场经济的大潮中没有任何特殊资源可依托而最终做大做强。殊途何以同归？在同一片土地上发展多年，刘爱明对于万科这样的竞争对手始终心存好奇。或许，正是在中海多年对于万科的这份好奇与了解，促使刘爱明最终选择了万科。初入万科，从未做过的总部工作，让身为空降兵的刘爱明难免心中没底。即便是管理经验丰富的刘爱明，也在万科总部经历了一年的适应期。“第一年真不知道应该怎么干。”万科的项目遍布全国，身处总部，刘爱明自认对各个城市的不同情况缺乏了解。主动请缨之下，万科把天津万科的难题交给了刘爱明。这个当时甚至被认为是积重难返、年年亏损的“烂摊子”，几乎所有的万科高层都曾为此担任过天津万科的董事长。不负众望的刘爱明迅速摸清了天津万科的家底，找到了关键症结。“当时天津的客户关系僵化到双方的状态不能用关系来形容。”刘爱明给天津万科定了一个规划，5年内每年必须划出专款，用于解决客户关系方面的问题。良好的客户关系是企业发展的基石。这一认识，刘爱明也把它由始至终的贯彻到如今地上海万科。天津万科在刘爱明到任第二年扭亏为盈，至今则成为万科集团赢利的第四大中心。刘爱明用行动证明了自己作为职业经理人对于万科的价值所在，他也随之与万科共同成长。 2004年，针对万科的建筑质量管理水平问题，刘爱明带领团队发起了“磐石行动”。此前王石曾说，同中海比较，质量成本管理是万科木桶上的短板。提出“磐石行动”的刘爱明自信满满，他对王石说，“如果万科有80％的窗户有问题，那是我的问题。如果只有两个窗户有问题，那你去找下面的人。” 过往的经验积累让他敢于做出这样的承诺。之前，在以工程质量取胜的中海，9年的时间，刘爱明是从基层一步一步做起。他的第一份工作是中海一个项目的工程监理。整整一年，刘爱明的工作作息是，第一天早上上班，晚上通宵加班，如此直到第二天深夜。连续48小时的“铁人工作制”，却是刘爱明说来轻松的“正常工作状态”。就是在这个项目，刘爱明一干就是四年，积累了工地管理、施工组织、财务调度、公司管制等各方面经验后，几乎历经了房地产开发全过程的刘爱明从地盘经理一路提升为公司总经理。而这也成为他自己清晰设定的职业经理人生涯的顺利开端。“90平方米的三房两厅” 90平方米的三房两厅？乍听之下，这个对于设计师而言简直“不可能完成的任务”，在普通人看来则更是难以想象。谈到上海万科这一最新的产品创新，一贯平和稳重的刘爱明难免面露得意之色。这一创新性产品目前已经在万科白马花园等3个上海楼盘中应用，并将成为上海万科今后的主力户型之一。在众多开发商都热衷于大房型的当今上海市场，上海万科却反其道而行。这并非是标新立异，恰恰是万科基于细致的客户需求分析而做的精准定位。产品研发过程中，刘爱明甚至用飞机上的卫生间为例激励过团队。飞机上的卫生间空间狭小，却并未疏漏任何一项性能，“功能或许比你家里10平方米的还强”。这么说着，刘爱明的手势和表情都不由得丰富起来。这一最新房型的卫生间不过6平方米，却被分隔设计为洗漱、淋浴、马桶三个功能区，麻雀虽小，五脏俱全。合理的分割布局，甚至比一般的大卫生间显得便捷开阔。对于讲求实际的消费者而言，合理的空间布局比之一味求大更为重要。刘爱明对于这一小户型产品的市场空间大为乐观。走在全国住宅市场发展前列的上海，近年来客户需求愈发精细，其转变速度甚至会快过开发商。也正是基于这一认识，刘爱明把上海万科原先一年一度针对销售物业服务等而做的客户满意度调查，改为了一月调查一次，以便及时掌握客户反馈的产品不足与需求变化。2006年，上海万科在外籍人士集聚的闵行金丰国际社区，推出全面精装修的万科红郡别墅项目。这一针对别墅项目而做的精装修尝试，因为面临的是要求挑剔的高端客户，刘爱明迎来的是一片质疑，然而他却胸有成竹地反问：“如果你足够了解客户需求，做得比他自己装修还好，他怎么会不要？”事实证明了刘爱明的判断。一经推出，万科红郡即告热销，甚至在开盘当天出现了排队抢购，很多客户都是冲着全装修而来。“全装修本身就是产业化的一个内容”，这无疑正是万科经营思路向“以客户为导向，以效率为中心”的转变与其住宅产业化目标的微妙契合。刘爱明手大力一挥：到2008年万科计划将全装修公寓在全国范围内做到80％，而在深圳、上海、北京等大城市，则将做到100％的全装修公寓。2006年末，刘爱明在上海万科组织成立了专门服务于高端客户的物业公司，同时与在高级会所管理方面经验突出的“鸿艺会”合作，委托其管理上海万科旗下高端物业的会所。对于高端客户而言，最大的差别在于服务，而不在于产品，作此论断的刘爱明眼神坚定。与此同时，上海万科日趋精细的产品定位，也正逐渐向高端客户层大力延伸。2007年初，位于浦东陆家嘴金融贸易区紧靠黄浦江的一幅住宅用地被上海万科纳入囊中。曾经王石经常抱怨，万科这么好的企业却因为“太守规矩”而拿不到市中心的好地。如今上海万科却即将在浦东内环打造滨江豪宅，一夜之间，“万科进城了”，媒体纷纷加上感叹号的新闻标题铺天盖地。“城乡接合部永远是万科的主流。”刘爱明回答得斩钉截铁，即便是在上海万科急于进一步拓展的杭州、宁波、苏州、南京等长三角其他城市，“万科永远会坚持主流大众住宅的方向。”
怎样训练个人协调能力？
协调性训练法大概有以下九种手段：1、不习惯动作之各种身体练习；2、反向完成动作；3、改变已习惯动作速度与节奏；4、以游戏方式完成复杂动作；5、要求创造性改变完成动作方式；6、采不习惯组合动作，使已掌握动作更加复杂化练习；7、改变动作空间范围；8、利用各器械或自然环境做各种较复杂练习；9、适时用信号或有条件刺激以使运动员做改变动作之各种练习。
协调性训练处方之安排，由于它是一种强化训练，所以在准备期与锻练期中，必需打好基础，在调整期与比赛期中，就没有专项的协调性训练。在处方安排上，可依据上述训练法所列的二十个项目，再加上教练另编项目来操作。强度以七十%，频率以每星期三次。动作如下：
1.纵跳：双脚并拢手弯向上跳。
2.前后跳：方法要领同上，但向前与后跳。
3.侧跳：方法要领同上，但向左与右跳。
4.方形跳：方法要领同上，但向方形位置跳。
5.转向跳：方法要领同上，但跳起后转向180度着地身体与双手要去维持平衡，可向左与向右跳。
6.跳跃转向：方法要领同上，但是以单脚跳。
7.侧向交叉步：有左交叉与右交叉两种。
8.手脚反向动作：单脚立双手与提起脚作方向相反。
9.站蹲撑立：先站立后蹲，然后双手撑地双脚向后蹬直，双脚再收回原地，最后站起。
此为一组循环。其它有10.陀螺翻滚、11.左脚内曲用右手碰、12.持球8字摆振、13.站立抛接球、14.坐抛接球、15.抛球向前后跑向前接球、16.蹲互推、17.站立跳起互推、18.站蹲撑立接球、19.坐蹲立接球、20.翻滚接球等。
当然，协调性训练在于要求速度与时间和动作之配合下完成，亦即动作越复杂学习效果越佳，所以教练可以再编十到二十项动作，计约三十个项目练习。
其实说了这么多 我还是建议楼主跳绳。而且是坚持每天跳，很简单
如何解决内部各个部门的沟通和协调能力
如何解决内部各部门的沟通和协调能力，如下几点：
第一：你得让各部门的制度规范化，让各个部门的主管更加明确自己的工作范围，这样就不会有各部门推卸责任的出现；
第二：固定一个星期开一次《主管交流会》，以方便各部门交流工作经验，各自把工作中所产生的问题提出再共同解决；
第三：固定每个月和员工开两到三次的〈工作讨论大会〉，让员工把自己对工作和对公司的看法提出来，以便及时改进工作制度让员工感觉舒心；
第四：就是老板的了，老板应该及时关心每一个员工所发生的事，积极帮员工解决；
最后：公司可以设置一些娱乐设施或运动场地，比如说设置一个篮球场，让员工与员工之间多些交流，以便相处和睦。(鹭佳)
王石是什么？
近一个月，为筹备分公司的事情忙得晕头转向，什么也顾不上。但还是听到了在这次汶川地震中，万科董事长王石因为某些话语而被顶上了舆论的风口浪尖。我的第一反应是，这一定是弄错了，王石不会讲这样的话，这里面一定是有某些语义理解上的偏差。 我为什么会这样说？因为我的先生在万科工作，所以对万科，我一直比较关注，也比较了解。早在数年前，我就看过王石的《道路与梦想——我与万科20年》一书，而且是非常认真的看了数遍。对于王石，我们一直都非常崇敬，感觉他确实是一个非常了不起且非常有人格魅力的人。 在他的带领下，万科成长为中国大陆最大的房地产上市公司，自2002年以来，万科连续六年获得“中国最受尊敬企业”称号、中国纳税100强企业之一，是全国唯一进入纳税百强的地产公司。 看看王石在人民大会堂的颁奖典礼上是怎么说的：“今年能进入纳税100强，对万科来说，对于整个房地产行业来说，都具有里程碑式的意义。论营业收入、利润总额，目前还没有地产企业能够进入全国100强。这个纳税100强的荣誉，是中国房地产公司获得的第一个跨行业全国百强称号。这也说明规范运作的房地产企业，纳税增长是领先于规模增长的。当然，就纳税本身而言，并不值得特别强调。这是起码的商业道德，在这一层面上，所有规范经营的企业应该都做得不错。但好企业的标准不应当仅限于此。行业和企业发展到一定的阶段，就需要考虑可持续的问题，这时候仅仅做到给股东盈利、向纳税是不够的。只有在行业赢得社会各方面的信任和尊重的前提下，才有企业的长远发展。从这个角度思考，房地产企业多承担一些社会责任，不仅功在社会，而且利在自己。” 上礼拜我问过先生关于王石因捐款被口诛笔伐一事，先生说，有人刻意扭曲了王石博客里的几句话，然后放到互联网上放大影响，不明就里的广大网友在这样一个举国敏感的时刻，集体误解了王石。 我说那王石为什么不出来澄清呢？先生说，众口铄金，积毁销骨，在这样口水淹死人的时候，澄清会有用吗？只会越描越黑。等到风平浪静之后，人们自会了解、会清楚的。 我默然。 现在王石除了在压力之下致歉并亲赴灾区进行救助、董事会特批再捐1亿元之外，基本保持沉默。 如果说万科是一个没有社会责任心的企业，王石是一位没有社会责任心的企业家，那我们真的不知道如何去解释历次灾难中万科的举动，东南亚海啸、非典、水灾、云南地震、暴风雪……这些灾难中，哪里没有万科的影子，王石从来没有袖手旁观过。 引起口诛笔伐的那几句话，更多的是被人断章取义地歪曲了，歪曲后的话是：“万科捐200万是合适的，王石规定万科员工捐款不得超过10元！” 这两句话是被口诛笔伐的重点。但是，让我们来看看王石说的那几句原话吧：“对捐出的款项超过1000万的企业，我当然表示敬佩。但做为董事长，我认为：万科捐出的200万是合适的。这是董事会授权的最大单项捐款数额，我认为200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。” 只要稍有分析头脑的人士，认认真真分析这几句话，公正地说，你能够说出，哪句话没有道理吗？ 先生跟我说，王石说的不超过10元，是指如果万科员工个人家中、生活中出现了不幸的事，需要捐赠的时候，王石主张同事之间捐10元为限，不可因为此事给员工增加负担，其他绝大部份由公司给予解决和帮助——这是一种多么体恤下属员工的一位董事长！ 而且王石后来也说了，200万是5月12日地震发生当天捐出的。说实话，当时的确没有预计到此次汶川地震的后果如此厉害，损失如此惨重，因为当时只是报道说遇难了千余人。 事实上，这次汶川地震，万科员工个人捐款总数就近150万元！ 这个数字，是否给了那些歪斜扭曲、断章取义王石原话的人一记有力的反驳呢！ 有人拿王石的登山说事儿，可是这些人知道吗？1995年，44岁的王石的事业正如火如荼，他的左腿却突发剧痛，经诊断为腰椎骨长了恶变的血管瘤，有可能下肢瘫痪，医生下了断语他的下半生将与轮椅一起度过。而他，以常人难以想象的毅力和坚韧，用三年的时间，爬了十一座雪山，登顶珠穆朗玛峰；用二十年的时间一手创立了万科集团。这种人不值得钦佩吗？ 王石的登山，实质是一种与命运的较量，他在命运最险要的当口，扼住了命运的咽喉！我不明白，这样一种昭示生命意义的举动，为什么有人会出语不逊！ 这些天，万科董事长王石和总裁郁亮都驻扎在灾区，为灾后重建规划蓝图。同时，万科组成的抢险工程机械队在都江堰灾区日夜奋战；万科捐献的、药品、救援物资在万科组织的车辆运送到绵竹灾区；万科组成的特别搜救队在特别偏远的孤点寻救生命；万科的专家组已经完成对成都万科小区居民住宅的安全鉴定，已经转入对市区的建筑鉴定；万科正在夜以继日研究川震区民居的重建方案……在四川省建设厅抗震应急指挥部与四川住房与城乡建设部副部长黄卫，四川省建设厅厅长杨洪波、副厅长何健等领导商讨灾后重建工作。黄卫副部长对灾后重建工作提出了具体要求，杨厅长、何副厅长就灾后重建工作与王石进行了交流。王石董事长表示，万科将尽全力支持地震灾区的灾后重建工作，尽快形成灾后重建方案。有人就提出来了——王石是不是要在震后的灾后重建中捞取什么好处？昨天，我在MSN上就此事问了先生，先生发给我一个2008年5月24日由万科董事会发表的公开声明，声明内容如下： 万科公司关于无偿参与四川地震灾区灾后安置及恢复重建工作的声明 万科关于参与四川地震灾区灾后安置及恢复重建工作的董事会决议已于2008年5月21日公告，并将提交万科董事会为此召的2008年第一次临时股东大会审议。该决议核心内容如下： （1）批准公司参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，并以绵竹市遵道镇为重点；该项工作为纯公益性质， 不涉及任何商业性（包括微利项目）的开发； （2）批准公司在净支出额度人民币一亿元以内参与上述工作； （3）上述费用将在未来3到5年内，根据实际需要逐年支出。公司将在每年的年度报告中披露具体的支出情况。该决议公告后，有传闻猜测万科有意在遵道镇投资商品住宅、旅游开发业务，或在四川地震灾后重建中寻找业务机会。为此，公司声明如下：（1）公司参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，为完全无偿（不取任何直接与间接经济回报，不回收任何成本）的纯公益性质；万科在本次地震灾后重建的全过程中，不承揽任何有回报（包括能回收全部或部分成本）的重建业务。 （2）公司不考虑在遵道镇乃至整个绵竹市开展商品住宅、旅游开发或其他任何内容的商业投资活动。 特此声明。 万科企业股份有限公司 二〇〇八年五月二十四日 这份声明，明晃晃地挂在那里，已被许多媒体转载，接受了无数人的注目。相信，没有人会对它能够提出质疑。所以，在工作的缝隙里，我写了这么几行话，不是为王石辩解什么，只是想，让一位真实的王石站在人们面前。 因为相较于某些人云亦云对王石恶语相向的人来说，离他，我可能稍微近一些。就这样一个稍近的距离，让我看到一个真的王石。所以，匆促之中，写了这样几行字，想把，一个真实的王石呈现出来。 下面是关于〈道路与梦想〉一书的一段文字： 王石，中国企业家群体中阳光式的领袖人物。他为人们所熟知，除了因万科的品牌及地产项目外，还因他的鲜明个性和登山经历。这位万科的创始人，同万科的职业经理人团队共同引领万科，用20年的时间创造了一系列奇迹。今日，万科已经成长为中国大陆最大的房地产上市公司，且是中国大陆首批公开上市的企业中惟一一家连续14年保持盈利增长的企业。这些辉煌的业 绩，与王石以及万科一直以来所坚持的对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任的价值观，及“简单、透明、规范与均好”的企业理念密不可分。在20世纪企业经历的风风雨雨中，他如何带领万科经历时光考验，锐意成长？ 在多元化和专业化争论不休的业界，他怎样做出抉择，并以专业能力从市场获得公平回报？在市场经济起步之初，他又怎样拒绝利益诱惑，坚持职业化底线，带领公司建立了透明完备的管理体制及职业经理人团队？ 本书中，王石不仅以坦率而诚挚的方式讲述了他的人生风雨历程，回顾了万科二十年的成长故事，更描绘了他对万科未来的憧憬。这里，是一位中国企业家中领袖人物的人生心路，也是一部企业成长的真实记录。 这是一位人士用理性的思维分析了此次攻击王石捐款事件，觉得颇有道理，放在这里： 我为什么要为王石平反？因为“200万”万科遭遇空前的舆论危机，因为“10元论”王石遭受全国网民的口诛笔伐。这让对万科、王石都很不公平，我有十大理由为王石平反！ 1、200万不少 200万少吗？对于一个企业来说很多了，中国有多少上市公司，有多少企业，如果每个公司都捐200万，那会是多少？万科的200万虽然不算多，但绝对不少了！ 2、10元关心员工 10元是王石关心员工，物价飞涨，在工资不能得到大幅提升的情况下，王石能想到帮员工减负，有多少企业的领导想到了这一点，有的企业限制最低捐款数额1000元，那对普通的员工来说简直是“劫贫济贫”！况且，王石已经说了：“万科对集团内部慈善的募捐活动中”。为什么那么多人在不了解真实情况的情况下，盲目起哄呢！ 3、登山是为了治病 很多人拿王石登山花的巨额费用说事，事实上王石登山先是为了治病，后是为了兴趣。1995年，44岁的王石的事业正如火如荼，他的左腿却突发剧痛，经诊断为腰椎骨长了血管瘤，有可能下肢瘫痪。一个会坐轮椅度过下半生的汉子，用三年的时间，爬了十一座雪山，登顶过珠穆朗玛峰；用二十年的时间一手创立了万科集团。这种人不值得钦佩吗？ 4、捐款不是企业主要社会责任 弗里德曼曾经说过，企业的主要社会责任，那就是为股东负责，遵守法律，赚取利润。依据这种理念，王石作为一家上市的公众公司的董事长，就要对数十万计的万科股票持有人负责。万科集团总部捐款人民币200万已是万科董事会授权的最大单项捐款数额。捐款太多，会对上市公司的发展有影响，对股东来说，是一种不负责任的做法！ 5、万科更关注灾后重建 在大家开始谩骂王石、万科的时候，王石已经在检验万科四川的楼盘；当大家为王石对不对、该不该争得面红耳赤时，王石已经开始筹划灾后重建项目，把四川遵道作为赈灾、灾后重建的第一个镇。我们是不是该汗颜，检讨一下，你们在做什么？ 6、慈善是一个持续性的事业 对一个企业来说，慈善不是一朝一夕而应该是一个持续性的事业。一个有爱心的企业，要帮助在四川地震中受灾的人民，也要帮助任何时刻需要帮助的人。在这方面，万科已经走在许多央企前头，做得比很多企业都要好。如果大家真是很有空，那么去关注一些需要帮助的人吧，做点有意义的事情。 7、谩骂的人捐的没有王石多 谩骂王石捐的少的人，你捐了多少？有王石捐的多吗？即使你捐的比王石多，如果有捐的比你多的人骂你，你舒服吗？下一次，你还会那么勇往直前的参加捐款吗？所以，谩骂的人，停一停，不要打击了别人行善的积极性。正如王石所说：“赈灾才开始，请节省谩骂的气力用在赈灾行动上吧。”。 8、逼捐和强奸有什么区别？ 请不要把“捐赠”变成“索取”，请不要道德绑架、道德强奸。不要因为我们付出了眼泪、献出了爱心、感受到了悲痛，就站在道德的高度上来指责别人。更何况这种指责多是无端的，没有根据的，对被指责者的伤害是巨大的。 9、万科不是提款机 找王石、万科要钱的人很多，很多部门都会这样那样的理由来找王石要钱，你不当家就不知道柴米油盐贵！ 10、不要被别有用心的人利用 此时此刻，还有很多××集团对我们虎视眈眈，第一个在网上站出来骂王石的，谁知道是不是看不顺眼中国人团结，故意搞破坏呢？所以，我们一定要冷静更冷静，不要被一些利益集团给利用。也一定要更团结，更努力这样，中国才能崛起，才能强大。 11、昨晚，就在昨晚，全国人民都看到了，行善不一定要靠捐款，万科有万科的专长，万科砸出一个亿支援灾区重建，这等气魄，这等胸怀无人能及。这才是真正的社会责任，这才是真正的慈善家，这才是真正有头脑的商人，这才是王石！一个弗里德曼忠实的拥护者！ 12、87万的万科股民为他鼓掌。他在担负社会责任的同时，也没有忘记股东的利益，87万的万科股民都应该为他鼓掌、向他致敬。谁都知道，在全国瞩目的CCTV募捐晚会上，在大纸板上划零高高举起，很爽很轻松，但拿出真金白银就有些痛苦。如果像那些对股东不够负责任的公司，随手就把一串0划出去，万科就不是万科了，王石也就不是王石了。 13、一亿不是赎罪,王石何罪之有 捐款不能全数到达灾民手中，这是公开的秘密。你们说的对，王石没有捐款1亿，他有他的做事方式，用1亿元援助灾后重建，捐款不是打水漂，但最起码实实在在为灾区人民谋福利，全国地产商也只有龙头老大万科有这个能力，所以，一亿也不赎罪，王石何罪之有？ 14、王石不是一个人在战斗。此时，请相信，王石不是一个人在战斗，他背后有强大的万科集团，还有87万百折不挠的万科股民。当挨骂不可避免，当人不被世俗理解，王石，请你一定坚强。 所幸的事，舆论开始转向了，人们开始理智了，谩骂开始减少。是的，经历灾难，无知将会退场；三五年之后，有人将会为自己的言论感到羞愧。也许现在闭嘴，还来得及。 约翰•密尔所反复告诫过人们——不管人们以什么名义来强迫个人，那都是一种恶，除非是为了自由而限制个人。我们强调自由、权利，为什么那些所谓的愤青们在捐款问题上，就不能对别人的自由与权利给予充分的尊重呢？我们苦苦追寻在自由、权利面前的平等原则，为什么在捐款的问题上就没有意义了呢？
