煤矿生产管理规定
煤矿生产管理规定 煤矿生产管理规定 煤矿生产管理规定 一章总则 一条 为保障生产组织工作的顺利进行，规范生产管理，明确职责，做到有章可循，奖罚有据，特制定本规定。 二条 矿(井)根据安全生产需要，设立生产管理部(办)，安全监察部，同时设立安全生产调度指挥中心(井调度室)，矿(井)实行小时领导值班制度和安全生产调度指挥制度。 三条 生产管理部(生产办)是全矿(井)安全生产的管理部门，在生产矿(井)长的直接领导下行使生产指挥权，按各单位的职责范围及矿临时安排的工作组织安全生产。 四条 全矿各单位都必须服从矿统一布置，认真执行和落实好各项安全生产任务，凡因履行职责不到位影响生产者，生产管理部门有权追究责任并予以处罚。 五条 生产管理、考核，以生产管理部(生产办)为主，企业管理部、安全监察部、财务工资部协助执行。 二章 生产保障 六条 工作程序 （一）各单位应坚持“下级服从上级，基层服从部门，局部服从整体，辅助服务采掘”的工作原则，严格按工作程序组织生产，否则，对责任人罚款元/次。 （二）各单位在生产过程中出现的各类问题，应及时向调度室汇报，因汇报不及时影响安全生产的，对单位主管领导罚款元/次。 （三）对于各单位反映的问题，调度室不能协调解决的，由调度人员向分管领导及值班矿领导汇报，否则，对责任人罚款～元/次。 （四）紧急重大事故，由施工负责人及单位领导直接向分管领导和调度室汇报，否则，对责任人罚款～元/次。 七条 生产会议及生产任务考核 （一）各相关职能部门，基层单位应按规定要求，安排相关人员准时参加各种生产会(采掘准)、现场会。生产会由采掘区队的行政主管参加，辅助单位由分管科区长参加。现场会参加人员由相关单位和会议召集人同确定。参加人员务必准时参加会议，无故迟到、早退，由别人代替的，罚责任人元/次，无故缺席罚单位主管领导元/次。 （二）参加会议人员，必须备带记录本，做好会议记录，否则罚款元。 （三）会议安排的工作，各单位必须在规定时间内完成，并在下次会议时汇报工作落实情况，否则罚责任人元/次，罚责任单位元/次·天。对拒绝接受任务，不服从会议安排的责任人罚款元/次，因此而影响整体工程进展的，由责任单位承担被影响单位的工资。 （四）应属本单位负责的工作，需其他单位帮助的，被帮助单位支付劳务费元/工。 八条 材料设备供应管理 材料设备供应管理中，存在下列情况之一的，对责任人、责任单位罚款～元/次，对责任单位主管领导罚款～元/次。造成丢失的按原价赔偿。 （一）未按生产接续，各种会议安排，按时供应材料设备的； （二）各单位所需材料、设备、备品备件等未提前向相关单位申请或报计划单的，或未根据单位提供的物资计划及时供应的； （三）凡使用单位领用的材料因质量不合格或数量不足的； （四）常用物资和备品、备件未达到足够储备数量的； （五）发料单位所发材料不符合使用单位要求，未及时发现的； （六）井下材料、备品备件、料场管理混乱，文明生产环境差的； （七）材料、设备在运输途中丢失、损坏的；， 煤矿生产管理规定 （八）未经使用单位签字同意或未按照指定地点卸料的； （九）供料单位及用料单位未在规定时间内、规定地点交接材料的； （十）车皮(叉车)内材料未卸尽就用于装矸或其他物料的； （十一）单位液压支柱下井前未进行试压，未配齐三用阀，外观失效，使用中出现自卸的； （十二）未按规定装卸、存放、使用单体的； （十三）各单位职责范围内的材料、设备因管理不善，造成丢失的； （十四）各责任单位管辖范围内堆放的闲置材料设备未及时回收的。 九条 调度指挥 矿设立总调度室，某井设立井调度室。矿调度室负责与集团公司调度室保持联络，井调度室必须及时与矿调度室保持联系。矿（井）调度室是矿(井)安全生产调度指挥中心，负责各单位的生产协调指挥，上级领导的指令、指示的传达落实处理，基层各单位人员必须服从矿(井)调度室的调度指挥。出现下列情况之一者，对责任单位或责任人罚款～元∕次，单位主管领导罚款～元/次。 （一）因调度人员原因，对上级领导指示、指令未及时汇报有关领导造成失误的； （二）对矿(井)领导安排的各项工作，调度人员没有落实、记录和反馈的； （三）调度人员不能做到礼貌用语，文明调度的； （四）调度人员对井下现场调度不清，安排失误的； （五）基层单位人员对调度指令拒不执行或推诿扯皮的； （六）出现各类事故，调度员在接到汇报后未及时向有关领导汇报，因而延误事故处理的； （七）出现生产事故，相关人员未在分钟内向调度室如实汇报的； （八）在接到调度指令后，下井人员处理事故，班中人员未在分钟内，临时安排人员未在分钟内到达副井上口的； （九）调度监测通讯系统不能正常使用未在小时内修复，或未按要求布置监控通讯设施的； （十）各使用单位分管范围内的监测通讯设施出现问题未及时汇报调度室或出现丢失，人为损坏的； （十一）岗位人员不认真履行职责，故意不接电话，延误生产时间的； （十二）酒后或不按规定程序反映问题，到调度室无理取闹，扰乱正常调度秩序的。 十条 井下管理范围变更时，材料设备数量、质量标准化移交的规定 （一）采掘头面搬家，安装移交等井下管理范围变更时，由生产部(生产办)牵头，安监部、企管部、供管科参加，各移交接收单位办理包括所有在用材料设备数量、质量标准化状况等在内的一次性移交手续，并由移交接收单位在移交单上签字，移交单一式四份，由移交单位在移交当日送达下列单位：接收单位一份，供管科一份，生产部(生产办)一份，自留一份。否则，罚责任人～元，因此而造成损失的，按原值扣罚责任单位。 （二）在移交过程中存在的问题，不影响下道 工序及采掘头面生产的，扣罚责任单位～元/条·项，并在两天内处理完毕；影响下道工序及采掘头面生产或拒不处理的，按每条(项)问题～元扣除责任单位工资总额，移交其它单位处理，并对责任单位主管领导罚款元/条·项，因此发生的材料费用计入责任单位。 （三）未用或剩余材料设备，除现场会确定留用外，一律由责任单位在规定时间内回收上井。 三章 采掘头面管理 十一条 采掘头面职责范围：采煤面为工作面及其两道(三道)；掘进头为开窝位置向里至迎头，掘进重车行车路线和扒装溜子道以及只为掘进服务的皮带机道，具体范围由生产部(生产办)根据头面情况确定。， 煤矿生产管理规定 十二条 采掘头面职责范围内的所有在用设备、电缆及其材料，五小设备、支护材料、轨道及其附件、皮带及其附件、各种管路及其附件、溜子及其附件、巷道文明生产等，在采掘头面开工及收作之前，由生产部(生产办)牵头，按本《规定》十条之规定办理移交手续。 十三条 正常生产过程中，随采煤面推进退用的所有材料设备，均由采煤工区回收至指定地点(或仓库)，交相关单位，并按本《规定》十条办理交接手续。 （一）电机、开关、电缆、信号线及按钮，水泵、电缆盒、电缆勾、电绞，上井交机电工区。 （二）轨道及附件，包括道板(回收率%)，交运搬工区指定存放点。 （三）皮带胶带及其附件，交皮带工区指定存放地点或打上井交皮带工区检修。 （四）支护材料、单体支柱、铰接顶梁、钢丝绳、铁鞋，上井交供管科。 （五）塑料管，交联采工区指定存放点。 （六）铁管及其附件，包括防尘、压风、排水用铁管，交通风工区指定存放点。 （七）电话线上井交生产后勤服务中心电话维护组。 （八）溜子头尾、电机牙箱、根节及各种小件上井交机电工区，溜槽、刮板、链条上井交预备队。 （九）采煤面乳化泵站的挪移，由采煤工区承担。 十四条 采煤面结束，除单体、铰接顶梁、铁鞋。原则上由采煤工区回收上井交供管科外，其余设备、设施办理一次性移交手续，由相关单位回收上井。 十五条 采煤面初次放顶前，由生产单位提出书面申请，经生产部、安监部分管部长签字，报请矿领导进行现场会审同意后，方可进行初次放顶。若因存在问题较多，不具备初放条件，按每条问题(隐患)元处罚责任单位。问题处理完后，经矿领导指定人员确认，方可进行初次放顶，否则罚责任单位元，罚主管领导元。 十六条 采煤面遇到地质构造或出水等，需要突击建立排水点，水泵管路由采煤工区安装，使用塑料管路由采煤工区开票到联采工区领取，机电工区井上提供相应竹节、焊接瓦笼等，交采煤工区搭接吊挂管路，因此而影响生产的，罚责任人～元。 十七条 掘进头(包括压风、排水、防尘管路所有管路实行钢管化，由通风工区提供钢管及搭接配件，因巷道拐弯等需用塑料管，由联采工区提供，但搭接长度不得大于m，否则罚责任人～元。 十八条 采掘头面职责范围内出现下列情况之一者，对责任单位或责任人罚款～元/处·次。 （一）管线未按质量标准化要求吊挂，管路漏水漏液漏风的； （二）物料设备未上架码放或码放不合乎质量标准化要求，未挂标志牌的； （三）巷道漏顶、失修未及时处理的； （四）水窝排水不净造成轨道被淹、人员过不去，或水泵被埋，水养子未挖净的； （五）回收的塑料管随便割断，造成每节小于m的。 （六）所用仪表损坏不能正确示数的； （七）采煤面上下出口未按规定要求采取加强支护措施的，或虽有加强支护措施但仍不能有效支护顶板的； （八）掘进头锚杆未按质量标准化要求施工的，顶板破碎未采取挂网措施的，巷帮超挖严重巷道成形差的； （九）设备、开关、电缆上易炭未清理，积尘未擦干净的。 十九条 采掘头面或其它修护地点出现大块矸石煤块(.×.×.m)，金属材料、木料、水炭进入原煤生产系统，对责任者罚款元/次·块。对责任单位罚款元/次·块。质管中心、皮带工区负责监督实施，否则，对质管中心、皮带工区罚款元/次，由此造成储煤小井卡楼、窜楼的，计入皮带工区月度事故率考核。， 煤矿生产管理规定 二十条 采掘头面有出水征兆、瓦斯突出、顶板突然来压等异常情况，不汇报处理，继续进行正常采掘活动的，对责任人罚款～元/次，对当班班长、跟班干部、责任单位主管领导各罚款～元/次，造成后果的，按职务过错进行责任追究。 二十一条 正常生产条件下，交～时必须将运煤系统运输设备上的载荷全部开空，否则，对责任人、当班班长、跟班干部各罚款元/次。 二十二条 新掘井巷工程的验收 （一）新掘井巷工程完工后，由施工单位提前三天提出书面申请报生产部(生产办)，由生产部(生产办)根据现场情况通知安监部、施工单位、接收单位、财资部等有关单位进行验收。验收不合格，施工单位不得进入另一场所施工，并一次性罚款～元，同时，财资部门不得结算工资。 （二）对于验收不合格的井巷工程，由生产部(生产办)责令施工单位限期整改，因此而造成拖延工期的，对施工单位按～元/天罚款，并对施工单位主管领导罚款元/天，直至合格为止。 （三）因生产接续等原因不能再安排原施工单位对不合格工程进行整改，需由别的单位进行整改的，所发生的材料、工资费用由原施工单位承担。 （四）巷道不经验收，不得拆除任何物料设备，经移交现场会确定留下的材料设备，要办理移交手续，否则，对责任单位罚款～元，对责任单位主管领导罚款～元。 （五）参加巷道验收的人员，要严格按工程质量标准化验收，并在验收移交单上签字，工资部门根据验收移交单给施工单位办理结算手续，否则对责任人罚款～元/次，造成严重影响的，加倍处罚。 二十三条 井巷维修制度 （一）生产部(生产办)负责每月下达巷道维修计划，并对巷道维修计划完成情况进行考核。无特殊原因，完不成任务的，罚责任单 位～元/项。 （二）生产部(生产办)负责巷道维修人员及巷道修护工区的主管领导，每月至少要对全井下主要运输大巷，主要进回风道及采区上下山检查一次，作好记录，发现问题及时汇报处理，否则，罚责任人～元/次。 （三）责任单位负责责任区域内的巷道维修，对巷道失修达到m以上地点，由生产部(生产办)牵头，安监部、供管科、通风工区及施工单位领导现场会审，编制专门措施，并严格按措施施工，不得随意扩大或缩小巷道断面。施工完工后，由生产部(生产办)组织有关单位进行验收，对不符合措施或有关规定要求的巷修工程，要重新予以返工，否则，工资部门不得支付工资，并罚款～元。 二十四条 生产部(生产办)、技术中心每旬至少对采掘头面收尺一次，同时向有关矿领导、部门单位提供相关水文地质资料，及时给定中腰线，发放开透窝、安全施工通知单。否则，对责任人罚款元/次。 四章 生产准备管理 二十五条 生产准备施工单位的责任范围 （一）预备队 ．负责工作面运煤系统所有溜子(包括转载机)运输安装试车和拆除回收，其中包括各部t刮板运输机搭火，操作线、按钮安装，挡煤板安装，刮板运输机头尾打支杆压柱，以及负荷线、操作线、按钮、挡煤板的回收。 ．负责综采面安装拆除时切眼内扒、装、调支架用回绞搭火，稳固，信号铺设及其完工后的回收。， 煤矿生产管理规定 ．负责综采工作面支架的安装、拆除。 ．负责拆除综采工作面出口下料改大棚工作。 （二）机电工区 ．负责安装时地面提供给预备队t刮板运输机头、尾、根节，电机牙箱及各种小件及安装单位使用的负荷线、操作线、按钮、信号线等。 ．负责t刮板运输机信号系统的安装与拆除回收。 ．负责皮带、电绞、油泵、回绞、风机、各部t刮板运输机的'供电到开关及拆除期间的回收。 ．负责kw以上刮板运输机、转载机、电机牙箱安装和搭火，以及拆除时的回收。 ．负责开关列车安装试运转，综采供电，高压管路铺设至工作面，及拆除时的回收。 ．负责综采工作面支架液压系统的整理达标，防尘系统的安装达标和拆除回收(包括转载机头)。 ．负责炮采、高档工作面泵站及其它临时泵站液压系统安装及回收。 ．负责煤机安装试车及拆除回收。 ．负责安装拆除时所有回绞的运送和回收，以及拉运支架路道上的回绞安装搭火。 ．负责安装拆除区域排水泵的安装。 ．负责液压支架井上解体装车、井下组装工作。 （三）通风工区 ．负责炮采切眼内防尘管路及甩头的安装和拆除回收。 ．负责除转载机头外各转载点防尘管路喷雾的安装拆除回收。 ．负责通风设施的建立、管理及局扇、风袋安装及回收。 ．负责两道防尘管路、防尘系统的铺设和拆除回收。 ．负责皮带机头m防尘，灭火软管安装。 （四）运搬工区(运输工区) ．负责工作面安装拆除期间所有的电绞、信号、安全设施的安装与拆除。 ．负责综采面安装拆除时液压支架及平板车运送工作。 ．负责炮采、高档工作面安装时所需单体、铰接顶梁、特殊支护材料装、运至切眼上头m范围内。 （五）皮带工区(运输工区) ．负责安装拆除期间皮带安装试车，信号安装及回收。 ．负责掘进区队使用皮带的一次性安装调试及拆除。 ．负责皮带安全设施的安装与拆除回收。 （六）联采工区 ．负责安装拆除期间的扶起吊棚，打支杆压柱。 ．负责综采面安装时切眼改大棚、刷角。 ．负责拆除安装时设备运送的辅助工作，如电绞峒室、回柱机稳固等。 ．负责拆除安装时排放水管路运送工作。 ．负责综采面安装拆除时切眼上头t回绞稳固，开关列车打支杆等。 ．掘进巷道完工移交时，排水点水泵移交联采排水，以及工作面安装拆除期间的排水。 二十六条 安装拆除期间的设备移交 （一）机电工区提供给安装单位安装用的溜头、电机牙箱（牙箱要加好润滑油）、根节、溜尾、尾轴及溜头上的各种小件必须在地面车间组装通电试运转。经机电工区、预备队、生产部三单位同验收合格后，填写设备交接单移交给预备队，再由预备队解体装车下井，不合格设备不得装车下井，否则罚责任单位～元/件，因此影响安装的，给予责任单位～元/天的处罚。 （二）电绞开关移交：自通电之日起，机电工区天之内必须达到完好标准，天办理移交手续，对移交过程中发现的问题，给天时间处理。在安装至处理时间内出现问题仍由机电工区处理，并按拖延时间给予元／天处罚。 （三）皮带、刮板运输机开关，在安装试车期间出现问题，由机电工区处理，处罚办法与电绞开关移交办法同。 二十七条 安装验收移交要求 （一）刮板运输机， 煤矿生产管理规定 ．刮板运输机安装达到平、直、稳，运行时平稳，不晃动，溜头、溜尾搭接时，高度不小于.m，前后交错不小于.m，不带回煤，切眼运输机与顺槽运输机搭接合理。 ．刮板运输机挡煤板使用铁挡板并安装齐全，搭茬合理，各部小件上齐。 ．减速箱使用合格的油脂，油量适当，各种保护罩齐全、完整。 ．刮板运输机电气设备达到完好标准，且炮采切眼运输机尾巴线、操作线必须达m。 ．刮板运输机链条松紧适宜，卡兰、螺丝、刮板齐全。 ．刮板运输机运转时无跳齿、无刮卡、无飘链、无落链。 ．搭皮带机的刮板运输机头必须上挡板，使用铁马，横梁宽不超过电机牙箱。 （二）液压支架 ．支架安装要排成直线。 ．支架要垂直顶、底板，与顶板接触严密。 ．支架顶梁与顶板平行支设。 ．相邻支架间无明显错差（不能超过顶梁，侧护板高的／）。 ．各液压管路联接合理、齐全。 ．支架前无浮煤、浮矸堆积。 ．支架锚固头与刮板运输机连接好，销子齐全。 （三）开关列车、煤机、油泵 ．开关列车中车与车之间必须钢性连接。 ．开关列车上综采供电设备有接地极。 ．从开 关列车至切眼输送机头间的电缆、防尘管路、高压管路吊挂整齐。 ．煤机线、煤机用防尘管路用电缆卡子捆扎好放在输送机电缆槽内，输送机尾电机线也捆扎在电缆槽上。 ．架间喷雾按规定安装，截止阀齐全，管路不漏液，支架每架均要安装测压阀测压管路。 ．泵站电气设备达到完好标准，液压系统完好，不漏液，润滑油脂合格，适当，保护罩齐全。 ．照明灯、通讯喇叭安装间隔符合要求，线路吊在支架前梁下，吊挂整齐，能正常使用。 ．煤机的各种保护盖板上齐全，内外喷雾正常，电气部分达完好标准。 下一 ，
煤矿生产能力管理办法
法律分析：《煤矿生产能力管理办法》是为进一步加强和完善煤矿生产能力管理，规范生产能力核定工作，根据国家有关规定，制定本办法。法律依据：《煤矿生产能力管理办法》 第二条 本办法适用于我国境内证照齐全、有效的正常生产煤矿。煤矿生产能力核定以具有独立完整生产系统的煤矿(井)为对象。一处具有独立完整生产系统，依法取得采矿许可证、安全生产许可证、企业法人营业执照的正常生产煤矿(井)，对应一个生产能力。核定生产能力以万t/a（吨/年）为计量单位。
产能计划怎么做
产能计划包括两大部分。首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定能力；其次是企业在本年度内新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力，也可以是企业通过管理手段而增加的能力。 计划能力的大小基本上决定了企业的当期生产规模，生产计划量应该与计划能力相匹配。企业在编制计划时要考虑市场需求量，能力与需求不大可能完全一致，利用生产能力的不确定性，在一定范围内可以对生产能力作短期调整，以满足市场需求。 对于老企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时需要对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。查定能力是企业的实际能力，对于企业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数.
注意：
生产能力计算；
生产能力的步骤确定；
生产能力的计量单位：
（1.以产出量为计量单位
（2.以原料处理量为计量单位
（3.以投入量为生产能力计量单位
产能的计划能力
企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为计划能力。产能计划包括两大部分。首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定能力；其次是企业在本年度内新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力，也可以是企业通过管理手段而增加的能力。计划能力的大小基本上决定了企业的当期生产规模，生产计划量应该与计划能力相匹配。企业在编制计划时要考虑市场需求量，能力与需求不大可能完全一致，利用生产能力的不确定性，在一定范围内可以对生产能力作短期调整，以满足市场需求。对于老企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时需要对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。查定能力是企业的实际能力，对于企业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数.
如何利用分层管理充分释放产能潜力
分层管理是一种有效的方法来释放产能潜力。以下是一些可以利用分层管理来释放产能潜力的步骤：1. 分析产能瓶颈：首先，需要分析生产过程中的瓶颈，了解哪些环节是制约生产效率提高的关键。这些瓶颈可能是原材料、设备、工艺、人员等方面的问题。2. 制定分层管理计划：针对每个产能瓶颈，制定分层管理计划。将这些计划分为不同的层次，如设备维护、工艺改进、人员培训等，每个层次对应不同的管理措施。3. 设定目标：为每个层次设定具体的目标，例如，在设备维护方面，可以设定降低故障率、提高设备利用率的目标；在工艺改进方面，可以设定提高产品质量、降低成本的目标；在人员培训方面，可以设定提高员工技能、提高工作效率的目标。4. 实施分层管理：根据分层管理计划，逐步实施各项管理措施。在实施过程中，需要密切关注每个层次的实施效果，并及时调整和改进。5. 评估效果：定期评估分层管理的效果，比较实际效果与预期目标的差异，找出问题并采取相应的措施。通过分层管理，可以针对不同的产能瓶颈采取不同的管理措施，逐步释放产能潜力，提高生产效率。同时，分层管理也可以促进企业管理的规范化、科学化，提高企业的综合竞争力。
产能是什么意思 产能指的是什么
1、产能是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。每位企业主管之所以十分关心生产能力，是因为他随时需要知道企业的生产能力能否与市场需求相适应。
2、当需求旺盛时，他需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长；当需求不足时，他需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损失。
什么是产能？产能与产量的区别是什么？
1、产能是指生产能力，产量指生产数量。2、产能是理论值，产量是实际值。3、产能是产量的前提，但产能不代表发生产量。4、一般情况下，两者存在以下关系：产量=产能×负荷率。产能是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。
如何提升品质管控能力
如何提升品质管控能力 如何提升品质管控能力，在工作中不断融入、改进、完善和创新，并且提高自己的品控能力，让公司变得越来越好，公司才能走的越来越远，下面分享如何提升品质管控能力。 如何提升品质管控能力1 01、树立良好的全员品质意识，抓住品质管控之源 要培养员工养成视管理文件为工作指南的品质意识， 达到“人过地净，事过留痕”品质意识、境界和效果，这个“净”不仅是直观的地面干净，还应延伸到物业管理设施设备都具备规定的完好率，做到工作有记录，管理有痕迹的全员品质意识。 02、抓好物业基础性服务规范，夯实品质管控之基 物业项目不管是高端还是中低端项目，不论是单一业态还是多种业态，其基础性工作一般不外乎秩序、保洁、工程、绿化、客服等服务内容。 项目经理抓基础性工作要从一些具体的客户接触点抓起，如客服微笑服务，来电三声接电话，业主投诉记录规范，及时跟进处理，快速回访反馈。 03、善于对行业内外服务标杆企业对标学习，不断提升品质标准和品质追求 项目经理不仅要善于向物业行业标杆企业学习，还要向服务业外的边界企业学习，如向银行中的客服、酒店中服务员学习，学习他们优质的服务理念，服务技巧。既要学标杆企业外延的内容如标识、方法、技巧，更要学有内涵理念、流程、规范。走出去，请进来，日积月累提升项目服务品质。 04、善于把控物业各相关合同交底内容，严格合同履约确保服务品质提升 现代物业大量的物业专项业务以各种合同的形式分别外包给各专业公司，项目经理是物业项目合同履约的第一责任人，首先要充分运用项目上各专业主管对外包单位进行监督、管理，如通过质量表单进行外包服务评估，考核；还要利用专题沟通会、工作联系函等形式与外包单位进行沟通交流。 最重要一点，项目经理还要对各专业主管的监管工作进行监管，如检查各主管的检查记录、下发的整改通知单、评估报告，还有巡视现场管理品质，查看现场管理与记录是否相符；有时还要整合运用公司工程部、品质部等业务部门的专业技术力量，对外包单位的服务品质进行监管，抓好外包服务品质管控，使其服务品质达到客户要求。 05、善于运用公司绩效考核，用绩效促进品质提升 没有绩效，品质无法保障，没有品质，绩效无法实现。 这里姑且假设公司已建立有一定绩效考核规范，物业项目经理更多考虑的是如何运用好这个规范制度，发挥绩效考核的最大效能，达到提升项目服务品质的目的。另外项目经理还可在项目中开展专业小比武，在部门与部门之间，员工与员工之间开展形式多种、内容丰富的服务竞赛活动，对优胜者给予奖励，充分让绩效促进服务品质提升，完成经营目标。 06、善于运用好品质检查手段，持续督促服务品质提升 为确保服务品质，一个物业公司管理体系中，品质督察一般有日检、周检与月检的形式。月检一般落实在公司品质部，日检、周检主要落实职责在项目部。 日检，是项目各专业主管（班长）对现场服务品质的日常例行巡视检查，检查的主要内容是现场巡视，工作记录表单。同时对其记录进行有效确认，发现不合格项，予以及时整改。 周检，是物业项目组织的周品质巡查，周检中项目经理要善于发挥“项目小品质管理部”作用，即每周固定某一天由某个部们牵头，项目经理带队组织项目相关部门负责参入进行巡视检查，发现不合格项，由牵头部门整理记录，开具整改通知单，然后将不合格项下发各部门，督导各部门负责人限期整改，并在规定时间对整改情况进行复查。 月检，除了日检与周检外，还要善于借助公司品质部的督察力量，做好品质管控月检工作。项目经理首先要敢于面对不合格项并积极整改。 如何提升品质管控能力2 如何提升质量管理水平 1、加大培训力度，强化职工体系运行意识，创造良好的体系运行环境 质量体系运行的有效性与职工的质量意识密不可分。若要提高职工的质量意识，必须加大培训力度。质量教育培训是把质量理念、质量文化、质量规范转化为每个员工自觉意识的过程。为保障体系运行有效性，企业建章立制的同时，更应注重从精神层面来引导和规范员工的行为。让员工深刻认识到，只有掌握企业的质量目标和方针，深刻理解质量、服务和顾客满意度的重要性，以最低的成本创造最大的收益，才能保证质量管理体系的有效运行。 2、加强质量管理的过程控制 质量管理体系是通过过程来实施的，要提高质量管理体系运行的有效性，就必须对过程进行控制。接口处的管理是过程控制的重点，它需要不同部门和上下过程的协调，应定期检查、及时纠正。过程的监视和测量是ISO9001：2008标准的要求之一，而监视、测量活动的有效性与效率，在相当大的程度上取决于监视和测量方法的`适应性。适宜的监视和测量方法可以引导我们通过对过程的持续改进达到提高效率和效益的目标。任何过程都存在着要加以改进的可能性。对过程进行改进可以提高企业的生产效率和效益。 3、强化对质量管理体系运行效果的评审 内审和管理评审是企业质量管理体系的主要自我激励机制，是实现体系自我完善的重要手段。为了强化质量体系运行效果的评审，应严格制定内审和管理评审计划，将重点放在影响产品质量的关键过程上。针对历次自审、内审或外审中发现的普遍性问题，开展专题内审，集中精力解决问题。领导和内审员应该严肃审核态度，避免因过不了人情关而使审核流于形式。另外，企业可聘请有关专家一起参加内审或参加同行业间的交叉审核，这样既可客观评价对方体系，又可互相取长补短。 4、坚持质量体系的持续改进 质量管理体系必须不断完善和改进，不断地发现问题，找出原因，进行改进，才能适应企业的发展和外部环境的变化。要达到持续改进的目的，就要充分利用纠正和预防措施;并通过管理评审中对管理体系适宜性、充分性和有效性和全面评价，不断寻找改进机会，确保质量体系的有效运行和持续改进。企业领导应对质量改进足够重视，对每位职工进行持续改进方法的培训，并全面贯彻预防为主的思想理念，指导和跟踪改进活动，确保持续改进过程的有效性。 如何提升品质管控能力3 质量管理人员能力要求 首先，作为一名质量管理经理，需具备有战略视野。质量管理经理做为高层管理人员，往往是质量管理体系代表。他/她需要从企业战略的高度来设计并维护整个质量体系的运转。质量管理经理需要了解企业内外部环境的变化，充分认识企业的优劣势，并适时的调整质量战略，采取有效的行动。譬如在高科技电子产品行业中，产品的生命周期越来越短，新产品上市周期也越来越快，如何保证在短时间内上市产品的高质量呢?这个时候就要求我们的质量控制点前移到设计研发阶段，需要质量团队在研发阶段进行前期介入，确保所有的设计质量问题在新产品量产之前全部解决掉。 第二，质量管理经理需要熟悉六西格玛理念和基本工具的运用。自从全面质量管理出现以来，产品质量管理已经发展到了广义的流程工作质量的管理。而随之出现的六西格玛就是把流程工作质量提升至完美的理念工具。现代质量管理经理需要更加注重过程质量，最终推进产品质量的提升。一般来说，质量管理经理应该具有六西格玛黑带资格，熟悉六西格玛项目的运作过程。 第三，质量管理经理应熟悉全面质量管理体系的建立和维护，具有丰富的内审经验。前面说到质量管理需具备六西格玛管理理念和基本工具的运用，为什么还要这一条呢。我们知道六西格玛是从全面质量管理发展起来的，它并不是凭空“创造”出来的(见本人另一篇博客《为什么要选择六西格玛而不是其他管理方法?，质量管理经理需要具有扎扎实实的全面质量管理理论知识，譬如ISO9000体系知识、抽样理论、丰富的内审经验等等，这样才能将整个质量体系的“任督两脉”打通。 第四， 质量管理经理须具有良好的人际沟通和处理冲突技巧。质量管理经理在企业内部无论是作为流程制度的守护者、监督者，还是流程制度的推进者，都需要面临处理大量的大大小小的冲突问题，需要良好的人际沟通。同时作为质量管理体系的代表，需要在企业内部维持一定的冲突水平，以利于流程的持续改善和客户满意度的提升。 第五，质量管理经理需要熟悉理解本行业的产品服务知识和产品流程。质量管理经理在策划产品服务的许多活动时，特别是在领导公司的质量策划时，需要具有一定的产品流程知识。在处理重大产品质量事故时，需要有行业标准知识和产品的技术。所以，有人说，质量管理经理在企业外部时，是一个技术专家;在企业内部时，是一个管理专家。 第六，质量管理经理应该具备较丰富的人力资源管理知识。质量管理经理在组织变革、选聘人员、考核培育下属、制定员工的生涯规划、设定目标、分析各个部门的交互作用时，都需要用到人力资源管理知识。所以我们说，好的质量管理经理首先应该是一个好的人力资源经理。 第七，质量管理经理应该具有积极主动、以始为终、乐观向上的个性。在企业遇到客户投诉难以解决问题时，质量管理经理应该能勇挑重担，组织带领团队，冲锋在前，以解决问题为目标。在企业发展顺利时，质量管理经理应该能及时提醒各职能人员，戒骄戒躁，保持理智的态度。 需要注意的是，随着质量管理理论和现代管理技术的发展，对质量管理经理的素质要求也会变更，我们保持与时俱进的动态思想来看待质量管理经理的素质要求。
