直线经理在人力资源管理中的作用
直线经理在人力资源管理中起到主要责任人的作用，它与人力资源部门相配合完成人力资源管理工作。
直线经理负责对下属人员的招聘选拔、业务培训、能力发展、氛围营造、物质与精神激励实施，提出员工培训、发展与激励的需求，负责着与员工面对面的一线人力资源管理工作，其对下属员工选育用留起到直接的影响作用。
而人力资源部门则是为直线经理提供公司统一的薪酬激励政策支持、专业人力管理工具方法培训、以及社保缴纳与劳动关系等人事服务支持。
直线管理者与职能管理者有什么区别
职能管理，就是职责与效能的管理。职能管理不是罪与罚，而是疏与导。提出和发现问题不难，难的是发现问题并提出解决问题的意见和建议。而职能管理部门需要重新认识自身的职责，并对企业的发展有着更为长远的理性思考。一个职能部门，就是要以实际的行动参与到企业的管理当中，为基层指导工作，为上级的决策提供可供参考的具体依据。
直线经理（Line Manager）是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。由于企业快速发展的需求和特点,往往直线经理是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为“准财务经理”，“准人事经理”，“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配,才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡。
直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。
职能管理者（The Functional Manager）亦担当三种角色：智囊团+异花授粉者+斗士 。
炸掉人力资源管理部后,人力资源管理部门应如何融入直线经理和职能经理的工作
人才招聘与培养方式。我国市场经济发展迅猛，大部分的企业都面临缺人的状态。人力资源部门必须明确企业所需人才的标准、技能范围、人才规模与结构以及是否拥有相应的人才储备、如何进行正确的人才储备与培养等，据此掌握正确的人才招聘与培养方式，在市场竞争中发挥充足优势。第五，为一线部门经理提供专业的人力资源管理工具与咨询服务。作为专业的人力资源管理部门，企业的人力资源管理部门和人力资源工作者担负的任务是通过管理将人力资源升值变成资本。要完成这一目标需要人力资源部门通过使用专业化的人力资源管理工具，并将此工具教授给所需业务部门，为其提供专业的咨询服务【摘要】
炸掉人力资源管理部后,人力资源管理部门应如何融入直线经理和职能经理的工作【提问】
你认为怎样才能让企业的人力资源管理部门成为企业的战略伙伴而不仅仅是人事管理专业的职业部门【提问】
个人认为：【回答】
人力资源部门不仅仅是企业经营战略的服务部门，更应该通过自身转变，演化成为企业经营战略合作伙伴，具体措施可从以下五个方面入手：第一，详细了解、掌握行业动态、数据。人力资源部门要通过对行业相关经营数据的识别，分析当前行业人力资源的发展水平与现状。另外，还要关注行业数据、本公司自身的经营数据、宏观经济数据以及国家在未来一段时间内的发展规划。第二，熟知企业的运营和盈利模式。清晰的了解企业的利润来源和发展重心。作为企业运营成本中的重要组成部分，人力资源部门掌控者重要的人力成本，即工资、奖金、福利、培训等相关费用，在企业的运营费用中，上述费用占据重要比例。第三，与业务部门共同并肩作战。商业市场犹如战场。人力资源部门需要参与到企业高层、各部门前线主管的发展战略的规划和制定过程中去，只有亲自参与，人力资源部门才能更加明确企业的发展重心、难点、突破点以及弱点等，进而用对力、用准力。第四，拥有熟练的【回答】
人才招聘与培养方式。我国市场经济发展迅猛，大部分的企业都面临缺人的状态。人力资源部门必须明确企业所需人才的标准、技能范围、人才规模与结构以及是否拥有相应的人才储备、如何进行正确的人才储备与培养等，据此掌握正确的人才招聘与培养方式，在市场竞争中发挥充足优势。第五，为一线部门经理提供专业的人力资源管理工具与咨询服务。作为专业的人力资源管理部门，企业的人力资源管理部门和人力资源工作者担负的任务是通过管理将人力资源升值变成资本。要完成这一目标需要人力资源部门通过使用专业化的人力资源管理工具，并将此工具教授给所需业务部门，为其提供专业的咨询服务【回答】
直线管理者的五种角色
直线管理者的五种角色 引导语：绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。下面是我为你带来的直线管理者的五种角色，希望对大家有所帮助。 绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。 这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。 而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落实。 在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。 如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。 所以，在实施绩效管理之前，人力资源部首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。 只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。 那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好那些工作? 笔者以为，在绩效管理中，直线管理者主要有以下五种角色：1、合作伙伴;2、辅导员;3、记录员;4、公证员;5、诊断专家 一、绩效合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。 从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的`职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。 在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 通常，管理者与员工应就如下问题达成一致： 1、员工应该做什么工作? 2、工作应该完成得多好? 3、为什么做这些工作? 4、什么时候应该完成这些工作? 5、为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训? 6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍? 通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。 二、辅导员 绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。 在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中遇到困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工共同完成，由管理者帮助员工改进业绩，提高知识能力水平。 这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工进行改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对员工绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理过程的整个始终，需要持续不断地进行。 因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但习惯成自然。笔者认为，帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个必备的修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，作为一个管理者应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。 三、记录员 绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”(NoSurprise)，即在进行绩效考核的时候，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要一个良好的数据基础。 与员工因绩效考核结果而发生争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多管理者回避绩效结果，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵?恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要原因所在。试问，不做绩效记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，分别是在哪一天，什么原因造成的?恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。 为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。 做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。 这样一年下来，管理者就可以全面掌握员工的绩效资料，做到“手中有粮，心中不慌了”，考核也因此更加顺畅，不会再出现意外和争吵。 四、公证员 绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效考核。 绩效考核是一段时间(月度、季度、半年、年度)绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的地方，管理者需要综合各个方面对员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。 绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因为，这个时候的考核，管理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的业绩，作为公证员来公证员工的考核。 管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样在设定绩效目标、日常的沟通、管理者所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。 所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。做公证员似乎是轻松的，却是前面努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。 五、诊断专家 绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线管理者还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果通知员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。 如果要对一个员工的绩效进行诊断，我们可以从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面进行，综合四方面的信息，提出员工需要改善的绩效表现。比如某公司管理者对员工的绩效诊断：在绩效诊断的基础上，管理者要与员工进行充分的沟通，为员工制定绩效改进计划，放入下一个绩效周期加以改进和提高。 结束语：绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是关键因素，如果管理者不能转变观念，仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功;如果管理者不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功! 所以，作为绩效管理中坚力量的直线管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变，一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平;另一个就是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。 当直线管理者演好了“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家”这五个角色了，那么，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线管理者的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用，成为帮助企业实现战略目标的助推器! ;
直线管理者的主要职能是
直线管理者的主要职能是决策和指挥。1、管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是拥有权力。与管理者相对应的是非管理者。管理者可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。2、管理者是具有能动性、社会性、又追求把握性的人。——《极简管理：中国式管理操作系统》。不具备能动性，就不能对管理对象产生作用和影响；不具备社会性，其活动就没有价值和意义；不追求把握性，其活动就不能算是管理活动。——《极简管理：中国式管理操作系统》。3、管理者通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者是借力，充分运用他人的聪明才智和有限的资源为整个组织服务，从而实现组织目标。4、基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。
矩阵管理的优缺点
1.矩阵管理的优点它按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。2.矩阵管理的缺点项目负责人的责任往往大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。矩阵式管理可以通过优化人员绩效评估方式等来克服部分缺点。
直线职能制有什么优缺点？
一、概念：
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
二、优缺点：
1、直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
2、直线职能制组织结构的缺点有：
1）各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2）若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3）职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4）可能增加管理费用。
1、直线职能制定义
直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。
由于这种组织结构形式具有以上的优点，使得它在各国的组织中被普遍地采用，而且采用的时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等一般也都采用直线职能制的结构。
2、直线职能型组织结构的主要特征
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以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
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职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。
3、直线职能制优缺点
优点：（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
直线职能制有哪些特点,以及优点和缺点?
直线职能制组织结构
（1）特点直线职能制是以直线制为基础,在保持直线制组织统一指挥下,增加了为各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的.组织中设置了两套系统,一是命令统一原则的组织指挥系统,直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权,对其下属的工作实行指挥和命令,并负全部责任；按专业化原则组织的职能系统,各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用,并起业务指导的作用.只有当直线主管授予他们直接向下级发布指示的权力时,才拥有一定程度的指挥命令权,即职能职权.
（2）优点既有利于保证集中统一的指挥,又可发挥各类专家的专业管理作用.
（3）缺点
①各职能单位自成体系,往往不重视工作中的横向信息沟通,加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想,可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象,对企业生产经营和管理效率造成不利的影响.
②如果职能部门被授予的权力过大过宽,则容易干扰直线指挥命令系统的运行.
③按职能分工的组织通常弹性不足,对环境的变化反应比较迟钝.
④职能工作不利于培养综合管理人才.
（4）适用直线职能制组织结构在我国绝大多数企业尤其是面临较稳定环境的中小企业中得到了广泛采用.对于规模较大,决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用.
直线经理人和人事经理人的管理职责的区别
直线经理是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。所以人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。
人事经理岗位职责
（1）协助总经理决定公司劳动人事政策，负责研究贯彻执行公司劳动人事诸方面的方针、政策、指令、决议。
（2）就公司重大人事任免事项提供参考意见，负责拟订机构设置或重组方案、定编定员方案的上报。
（3）负责拟订每年的工资、奖金、福利等人力资源费用预算和报酬分配方案，上报公司批准后按计划执行。
（4）负责审核员工录用、晋升、调配、下岗、辞退、退休、培训、考绩、惩罚意见，并提交总经理决定。
（5）负责审核户口调动、职称评定、出国审查、住房分配等重大事项的方案，并提交总经理决定。
（6）负责编订和修改公司各项劳动、人事、劳保、安全、保险的标准、定额和工作计划，并及时监督、检查其执行情况。
（7）负责指导、管理、监督人事部下属人员的业务工作，改善工作质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚事项。
（8）与党组织部门合并办公时，负责党员组织管理。协助党委（党总支）做好组织工作。
（9）完成总经理临时交办的工作。
直线管理人员和直线主管有什么区别？
直线经理是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。所以人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。
职能部门经理是按照职能分工不同安排的，例如企业总经理之下可以分未人力资源部经理，市场营销部经理，财务管理经理等，而项目经理是按照产品项目不同来安排的，如生产部门种如果采用多样化产品策略则把不同的产品由专门的经理人负责。
