中诚广场的事件背景
中诚广场1992年开始动工后，吸引大量港澳投资客出手，价格一度高达3万多港元每平方米。可惜1997年东南亚金融危机爆发后，开发商广州鹏城房地产有限公司（以下简称“鹏城公司”）资金断裂，导致中诚广场成为“中国第一烂尾楼”。 中诚广场债权人众多，而且牵扯到多位港澳籍小业主的利益，15年来引发相关诉讼300多起。中诚广场数次易手，2006年年中，中石化集团总公司，动用约100亿元购入了中诚广场的一栋塔楼，并正式将中诚广场改名为“中石化大厦”。
中诚广场的烂尾内幕
“中国第一烂尾楼”中诚广场矗立在广州最繁华商业路段,它像是一个地标,不断讲述着一栋楼与一群人、一栋楼与一个时代的故事。本报此前独家报道了广东省高级人民法院原执行局局长杨贤才涉案内幕后,引起广泛关注,围绕中诚广场的许多扑朔迷离的案情也一一被揭开。中诚广场最初的开发商钟华以“局中人”的身份,向本报爆出中诚广场案种种不为人知的内幕。钟华53岁,祖籍湖南,泰国籍华人。他向南方日报记者表示,此前有媒体写他是“湖南首富”等传奇经历,实际是把他的亲属及别人的事情张冠李戴,不是事实。至于“中诚广场因投入资金不足而在1997年亚洲金融危机的打击下烂尾”的说法,更是误传。 “我可以负责任地说,跟经济危机没关系,这纯粹就是一场人祸。”钟华说,中诚广场早在1996年就被海南省高院查封了。正是由于卷入了官司,才导致工程不能完工。”钟华告诉记者,由于担保的原因,自己卷入到他人在海南一起2000万元的债务纠纷中,当时的海南省高院执行庭庭长马升派人来广州查封了中诚广场,这才导致其最终烂尾。2000年,马升因涉嫌受贿、巨额资产来源不明及玩忽职守罪被抓,后被判处有期徒刑12年。“马升被抓的时候,我就提出给中诚广场解封,因此找到了杨贤才。”钟华告诉南方日报记者,当时杨贤才已经是广东省高院执行局局长。“杨贤才告诉我,解封一事很简单,让我按法律程序来办就是。并且介绍了一个律师给我,此人就是后来一同涉案被抓的律师许俊宏。”钟华说,许俊宏和杨贤才是潮汕老乡,从让许俊宏打理他的案子那天起,自己就掉入了杨贤才设下的圈套中。中诚广场此后如本报之前报道的,没有依法拍卖,而是在黄松有和杨贤才的授意下,被以9.24亿元的超低价直接变卖给范俊业掌控的两家无名公司———北京金贸国际投资有限公司和广州骏鹏置业有限公司。“后来转手给中石化买下,表面上的差价是4个亿,但那是台面上的,实际差价远远不止这个数。”钟华说,范俊业实际把中诚广场倒手给了一个叫郭成的香港人,而郭成的背后,尚有其他神秘人物。 中诚广场一案中,许俊宏是最初开发商钟华所在公司的诉讼代理人,陈卓伦是另一个重要的开发商城建总公司的代理律师。在杨贤才一案中,这两人均为行贿人。在黄松有的案件中,陈卓伦通过各种运作,成为黄松有案件中的主要行贿者之一。钟华告诉记者,这两人实际上是被安插在受害方身边的两个“无间道”,两头“通吃”。据知情人士透露,钟华在醒悟之后,向中纪委举报了杨贤才、黄松有等人。钟华在接受南方日报记者采访时则说,中纪委立案后,杨贤才曾经让陈卓伦出面联系他“私了”。“陈卓伦说给我21.5个亿,让我暂时失踪,意思是让我去国外藏起来不要让中纪委的人找到,我同意了。但是商定好没有几天,大概是2008年6月3日,陈卓伦又给电话说暂时不能给钱,他已经收到风声躲到郑州,杨贤才躲到香港去了。”钟华说,陈打完电话10多天,中纪委就打电话给他,让他去认人,即陈卓伦、杨贤才很快落网了。 钟华告诉记者,自己居无定所,经常在几个城市来回跑。他提出自己是中诚广场一案的受害者,向有关部门提出国家赔偿,已经收到广东省高院的立案答复。看到钟华出示的这份广东省高院的裁定书上写着:“广州鹏城房产有限公司:你为申请广州市中级人民法院违法行使职权一案,不服广州市中级人民法院作出的不予确认的裁定,向本院申诉。本院经审查,已受理你的申诉……”钟华告诉记者,虽然当时是由最高法院指定广州中院来执行变卖中诚广场,但实际上,杨贤才、黄松有等人才是造成国家赔偿的罪人。 中诚广场变现之后,中小业主只有8.5亿元案款可供执行分配。法院设立了三步走的分配方案:先为购买B塔的债权人分配房子,再为买A塔的人分配,最后再为只要购房款的人分钱。(6月28日),记者从广州中院获悉,B塔楼已经分配结束,法院正式启动A塔楼的分配,并于昨日上午召开有关债权人会议。债权人主张的总分配面积是17000平方米,而可供分配的面积只有7000平方米。这意味着平摊到每个债权人身上,只能拿回四成的利益。广州中院执行局首先提出两个方案供债权人选择。其一,选择按面积分配。即自己本来在A塔买的是多少平方米,就在B塔换回多少平方米。但是由于憎多粥少,只有通过摇珠的办法,幸运的债主才可以保证面积不缩水。其二,是按照购买房间的套数来分配。如此一来,不用摇珠,但是每个人分到面积都会缩水。如前文所述,每人只能拿到占原来四成的面积。其他拿不回的面积,就折算成当初的购房款返还。经过一个上午的商量,除10多人表态按套数分配外,其他人表示要回去考虑清楚再答复。
中城国际的开发商简介
武汉中央商务区城建开发有限公司(原武汉王家墩城建开发有限公司，以下简称中城公司)是武汉中央商务区投资控股集团有限公司旗下的大型国有房地产企业，拥有二级房地产开发资质，公司自成立始终坚守“责任引领事业，专业成就发展”的企业哲学，多次被房地产开发协会评为“武汉房地产开发行业诚信企业”，属最具发展潜力的房地产企业之一。中城公司秉承“仁诚、弘毅、创新、竞越”的核心企业精神，主张并坚持“缔造城市形象，建筑和谐生活”的企业宗旨与开发理念，诠释着“建筑和谐人居环境”的至高境界。作为武汉本土的大型国有房地产企业，中城公司坚持以优秀企业公民的角色自觉承担社会责任，始终坚持以客户需求为导向，传播先进的生活理念与生活方式，专注于服务武汉王家墩中央商务区建设，并积极参与旧城改造、城中村改造、经济适用房建设，赢得了政府与市民的赞誉，公司先后自主开发和参股开发了丽水花园、武昌城市公园、裕荣家园、青年城、关山春晓、滨江国际、清水湾、精英城等多个项目，目前正着力于中城国际、中城丽江、中城家园、中城龙湖(中城时代)、青山安居工程等项目的开发建设，累计开发总面积超过100万方，取得了业内瞩目的成绩。未来，中城公司将以武汉中央商务区的建设与运营为平台，在追求企业经营效益的同时兼顾社会责任，提高国有资本运行效率，确保国有资产的保值增值。并将通过不断的创新与改革，使公司以新的机制，新的体制，新的形象，新的活力，新的业绩展现在大武汉经济广阔的舞台上，全力实现“房地产行业一流领先企业”的宏伟愿景。
城中城广场怎么样？好不好？值不值得买？
楼盘名称：重庆城中城广场 城市：重庆楼盘位置：老城区经开路6号 开发商：重庆长寿城中城实业有限公司 产权年限：40年 公交线路：长寿106路环2环线：桃花市场站,凤岭路站,林庄口站,凤城车站,向阳路站长寿4路：西门（长寿）站,骑鞍车站,桃花市场站,长寿环保局站,长寿区政府广场站,长寿区医院站,协信购物广场站,凤城汽车站（向阳路）站,长寿交通局站,缆车站下口（长寿）站长寿106路环1环线：桃花市场站,凤岭路站,林庄口站,凤城车站,向阳路站长寿101路：骑鞍车站,桃花市场站长寿108路：桃花市场站,阳光岭秀站,上缆车站长寿3路：西门（长寿）站,骑鞍车站长寿103路：骑鞍车站,桃花市场站长寿102路：桃花市场站,凤岭路站,林庄口站,凤城车站长寿2路：桃花市场站,长寿环保局站,长寿汽车总站（骑鞍桥下）站长寿109路：骑鞍车站,桃花市场站,凤城车站长寿105路：骑鞍车站,桃花市场站,凤城车站长寿104路：骑鞍车站,桃花市场站,凤城车站,下缆车站长寿1路：西门（长寿）站,骑鞍车站,桃花市场站 其他交通方式：长寿老城区——本案规划信息：其占地面积为113000平方米，容积率，绿化率20%，共0栋楼，停车位2500个 周边配套：公交枢纽中心、客运中心、学校（所载信息仅供参考，最终以售楼处信息为准。）买新房，就上搜狐焦点网
城中城广场一期怎么样？好不好？值不值得买？
楼盘名称：重庆城中城广场一期 城市：重庆楼盘位置：重庆市云阳县滨江大道333号（初三中对面） 建筑类型：塔楼,高层, 其他交通方式：603路、605路、608路公交车--初三中站点下车规划信息：其占地面积为68555平方米，容积率，绿化率10%，共0栋楼，停车位暂无资料 周边配套：其他：学校：云阳县第三初级中学、幼儿园，超市：重百超市，公园：滨江公园 小区内部配套：城中城广场商业将采取统一规划、统一招商、统一运营的方式进行管理。商业形态包含了大型商场、精品百货、大型超市、情景天街、连锁电器、家居博览中心、餐饮娱乐、国际影院、商务公寓、写字楼、星级酒店等。项目建成后将是云阳第一个超大体量的、涵盖吃、喝、玩、娱、购、住6位一体的一站式城市商业综合体。（所载信息仅供参考，最终以售楼处信息为准。）买新房，就上搜狐焦点网
企业如何应对经济危机的措施
您好！亲亲，很高兴为您解答[开心][鲜花]，企业应对经济危机的措施可以从以下几个方面考虑：1.紧缩开支：企业可以通过削减成本来应对经济危机，如缩减人力成本、物流成本、营销成本等。但是，紧缩开支不应该影响企业的核心业务和长远发展。2.转型升级：经济危机时期，企业应该通过转型升级来提升自身竞争力。比如，加强研发和创新，推出更具竞争力的产品和服务；拓展市场和客户，开拓新的销售渠道和市场；加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。3.加强内部管理：企业在经济危机时期应该加强内部管理，提高生产效率和质量，降低生产成本，优化营销渠道和售后服务，提高客户满意度。4.寻求政策支持：在经济危机时期，企业可以通过政策支持来应对。政府可以出台一系列扶持政策，如减免税费、贷款优惠、培训补贴等，帮助企业渡过难关。【摘要】
企业如何应对经济危机的措施【提问】
您好！亲亲，很高兴为您解答[开心][鲜花]，企业应对经济危机的措施可以从以下几个方面考虑：1.紧缩开支：企业可以通过削减成本来应对经济危机，如缩减人力成本、物流成本、营销成本等。但是，紧缩开支不应该影响企业的核心业务和长远发展。2.转型升级：经济危机时期，企业应该通过转型升级来提升自身竞争力。比如，加强研发和创新，推出更具竞争力的产品和服务；拓展市场和客户，开拓新的销售渠道和市场；加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。3.加强内部管理：企业在经济危机时期应该加强内部管理，提高生产效率和质量，降低生产成本，优化营销渠道和售后服务，提高客户满意度。4.寻求政策支持：在经济危机时期，企业可以通过政策支持来应对。政府可以出台一系列扶持政策，如减免税费、贷款优惠、培训补贴等，帮助企业渡过难关。【回答】
总之，企业应该根据自身情况和市场变化，灵活应对经济危机，积极开展经营活动，提升自身核心竞争力和可持续发展能力。【回答】
企业在面对突发经济危机的事前 事中 事后的应多措施 及具体方法【提问】
企业在面对突发经济危机时，需要采取一系列措施来应对，包括以下几个方面：一、事前准备措施 1.风险评估和管理：企业应定期评估其面临的风险，包括市场风险、信用风险、汇率风险等，并采取有效措施进行风险管理。 2.战略规划：企业应根据经济形势和市场需求，制定适合自身情况的战略规划，以应对突发经济危机。 3.成本控制：企业应控制好成本，提高资金使用效率，以增强企业抗风险能力。 4.资金储备：企业应建立足够的资金储备，以应对突发经济危机。二、事中应对措施 1.市场营销：企业应加大市场营销力度，加强品牌宣传和推广，提高市场占有率，增加销售收入。 2.产品创新：企业应加强产品创新，推出符合市场需求的新产品，提高产品附加值。 3.调整组织结构：企业应根据实际情况，调整组织结构，优化资源配置，提高运营效率。 4.债务管理：企业应加强债务管理，控制好债务风险，避免债务违约。三、事后总结措施 1.经验总结：企业应对突发经济危机的经验进行总结，吸取教训，调整经营策略和风险管理措施。 2.市场调查：企业应定期进行市场调查，了解市场动态和消费者需求的变化，及时调整产品和营销策略。 3.创新研发：企业应继续加强创新研发，提高产品附加值和市场竞争力。 4.合理融资：企业应根据自身情况，合理融资，避免资金链断裂。具体的方法包括： 1.对市场需求进行深入的调研，了解市场的变化和客户的需求。 2.加强组织管理，提高资源配置效率，优化产品线和服务，提高企业竞争力。 3.制定应对突发经济危机的应急预案，定期检查并完善应急预案。 4.加强与银行等金融机构的沟通合作，争取更多的资金支持和优惠政策。 5.通过优化财务管理，控制成本支出，提高效益，增强企业的经济实力。 6.加强员工培训，提高员工的专业技能和应对突发事件的能力，保证企业运营的稳定性和可持续性。 7.积极寻求政府支持和帮助，参与国家政策扶持项目，获取相关的政策补贴和贷款支持。 8.积极开展营销活动，提高品牌知名度和美誉度，吸引更多的客户和市场份额。 9.加强与供应商的合作，优化供应链管理，确保产品质量和供应稳定性。 10.积极探索新的业务领域和市场，开拓新的营销渠道，以应对经济危机带来的挑战。【回答】
企业应该如何处理危机
企业应该如何处理危机 “危机”是指所有可能给企业的形象、信用和运营造成负面影响的事件或活动，它既包括许多不可预测的突发事件，也包括那些已经向企业发出了警告信号，我下面为你整理了关于企业应该如何处理危机的文章，希望对你有所帮助。 制定一份详实的危机管理计划 上个世纪九十年代初对《财富》1000家公司的调查结果表明，大约只有5%―10%的企业曾经制定过正式的危机管理计划。这也许正是许多企业在面临危机时不知所措甚至坐以待毙的重要原因。事实上，一份详细、周密的危机管理计划是每一个企业所必需的，它能够帮助企业事先有所准备，并在面临巨大压力时作出更为合理的决策。需要强调的是，我们所谓的“计划”并不是要求企业预测出自己将要遇到什么危机，这是对“危机计划”的传统理解，这种预测的缺陷在于“强烈的预期会影响人们看见什么，从而使得关注、解释和行动总是带有人们所期望看见的东西的色彩……这样的计划还会减少人们注意事件的数量。”而真正的危机管理计划是要为企业提供一个依据，使之在面对任何危机时都能够作出有效的回应，以最大程度地减少损失。它主要应该包括四个方面的内容： 第一，给企业设计并建立一个危机预警系统。也就是说，要让企业对自身的运作过程随时保持敏锐的洞察力和密切的关注，防微杜渐，对任何一个可能发展成为危机的微小信号都予以重视，这样才有可能把危机“扼杀”在摇篮里。 第二，成立专门的危机管理小组。这样做的好处在于，企业在平时就可以发现并挑选出自己内部最适合应对复杂、危险情况的人才，这种选择是从容而非慌乱的，是理性而非盲目的，而且，权利与义务的明确归属会让企业在遇到突发事件时，立即有人站出来负责，而不是各部门的互相推诿或各自为战。 第三，明确一些企业在处理危机时的基本行动准则，比如，进入紧急状态后如何与外界(包括媒体，自己的客户以及其他社会公众)进行沟通;应该把哪些部门或群体的利益放在第一位考虑;谁或哪个单位此时有权利充当企业的全权代表，各个部门都要对他负责等等。这些基本原则的明确不仅有助于在平时提高员工们的危机意识，更重要的是，让企业在遇到危机时可以有“法”可依，有章可循，而不是乱作一团或盲目决策。 最后，企业在条件允许的情况下可以进行危机处理的模拟训练，就像“军事演习”一样，在实践中发现自己物资、人员、管理操作甚至战略上的不足之处，这些漏洞的弥补会使企业在日后的经营中受益。 有了上述准备，企业在面对危机时就不会措手不及。当然，完备的计划还只是一个基础，更重要的是要将其付诸于实践，把危机管理体系的构建落到实处。 建立企业的危机预警系统 制定危机管理计划是构建企业危机管理体系的第一步，它就像一个航标，指引着企业行动的方向，而接下来的第二步就是要建立一个能够为企业提供危机预测和分析的预警系统。 对企业的日常运营要保持一个不间断的警觉状态，监控企业内部和外部所有可能引起危机的因素和征兆，收集、筛选、整理相关信息并对未来危机发生的可能性和危害性作出合理估计，以此作为企业下一步决策的依据，在企业中承担着这些职能的部门，我们称之为预警系统，它是企业危机管理体系中一个十分重要的组成部分。 一个良好的预警系统往往应该做好以下三方面的工作：第一，定期地对企业进行弱点分析。企业在不同的发展阶段会遇到不同的难题，这些难题就是企业发展的“软肋”：当你在开拓创业时，资金的筹集与流转可能是一个弱项;当你在蒸蒸日上时，既保证规模的迅速扩大又保证质量可能是一个弱项;而当你进入平稳发展的阶段时，如何提高自己品牌的知名度、维护企业形象恐怕又成为了一个新的弱项。所有这些薄弱环节对企业来说都是至关重要的，因为稍有不慎，就会给企业造成难以挽回的影响。所以，企业必须清楚自身在当前阶段的弱点是什么，最容易出现的问题是什么，并且有针对性地做出准备，这是预警系统应该完成的首要任务。第二，敏锐觉察企业运营过程中的“异常信号”。判断企业是否出现问题有一个很简单的标准，那就是企业与以往相比有了明显的不同，比如产品市场份额的下降、利润率的降低、资金流转的不畅等等。当然，并不是每一个“异常信号”都是危机的前奏，但这至少说明企业内部出现了某种新的变化，这时，需要预警系统加以鉴别、判断，并通过特定的指标和方法对未来作出合理的估计。第三，除了对自身的关注之外，企业的预警系统还要对其所在的社会环境具有一定的敏感性，高度关注那些可能给企业切身利益造成影响的信息和事件，比如技术的进步，政府政策的'变动，人们消费偏好的改变等，在这些方面即使只是出现了细微的、边际的变化，都需要企业作出及时的回应。 面对危机时的应急管理 即使企业有很充分的准备，一些危机仍然难以避免，而一旦危机发生，就需要企业立即采取行动，不论遇到的是什么样的危机，以下几个原则都是企业必须时刻牢记的： 首先，要在第一时间启动危机管理小组，它的职责在于：一是暂时充当企业的管理核心，协调指挥、全盘把握，尽一切努力避免企业内部混乱局面的出现，让企业首先在内部员工和外部公众面前呈现出一个沉稳、有序的姿态;二是迅速查找病因，要明确企业究竟是因为哪一个环节的问题才引发了危机;三是制定应对方案并组织实施，同时还要进行周密的筹划，对处理危机过程中每一个可能遇到的困难都加以准备。把危机管理小组的作用彰显出来，这是企业应对危机的第一步。 其次，当机立断、行动迅速。“危机”阶段是一个非常时期，此时对企业决策以及付诸实践的速度都提出了更高的要求，因为赢得时间本身就意味着给企业赢得了更多的回旋余地。危机中的每一个企业都像在与时间赛跑，他们需要比拼的不仅是智慧、实力与质量，还有一个同样重要的因素――速度，英明决策的作用能否发挥出来取决于它能否被尽可能快地付诸实践，犹豫不决是处理危机决策过程中的大忌。 再次，与外界进行有效的沟通。这种沟通最直接的目的是将正确的信息传递给社会公众，维护企业已经树立起来的形象与声誉，使之不至于因为一时的困境而受损。处于危机中的企业常常会比较忙乱，极容易忽视与外界的沟通，而错误信息的传播才是最可怕的事。面对着危机时刻人心惶惶的消费者和总是在力图寻找新闻热点的媒体，企业最明智的办法就是尽快地向公众澄清事实，让大家看到自己勇于承担责任、解决问题的心态和已经为此而付出的努力，以此来赢得公众的信任。 最后，以退为进，目光长远。有些时候企业遇到的危机并不是由于自身的原因造成的，比如说，政府政策的突然改变，消费者提出了并不合理的要求，媒体舆论的错误导向等等，对于企业而言，可能也会有说不尽的苦衷，我们需要告诫企业的是，危机时刻决不是争辩谁是谁非、相互推诿的时候，不论责任究竟应该由谁承担，企业都要以一种勇于负责的姿态出现在公众面前，虽然可能需要暂时的妥协退让，甚至要付出一定的代价，但从长远的角度看，这样做不仅利于企业解决危机，还有助于其树立起良好的口碑和形象，为日后的发展奠定基础，所以对企业是有利无害的，千万不要绝对排斥那些短期内可能收效不大的管理举措。 ;
广州东站广场前面的烂尾楼的详情？
中水广场烂尾始末◎1992年8月18日，广州市房地产管理局实行政企分开，组建国企广州市房地产实业总公司，市建筑置业公司是其下属单位之一。◎1994年5月6日，建置公司征用广州体院内林和西路以西地段兴建写字楼。◎1995年4月25日，建置公司和香港新中国公司确定合作关系，8月成立晋新地产。◎1996年5月2日引入华水公司，华水为甲方，建置为乙方，新中国为丙方，华水占70%，新中国占30%，建置提供土地。◎1997年5月23日规划设计获批。1998年2月27日，工程报建获批，1999年底封顶。◎2001年9月19日签署土地出让合同。2001年12月起贷款还款全部逾期。◎2005年7月，工行将债权5.18亿转让东方公司，其间晋新地产与东方公司、华夏银行、建设银行不断官司。◎2009年底，秦发公司和华水公司签订《担保代偿协议》，转让晋新地产70%股权协议，秦发公司以2.7亿代还东方公司5.18亿资产包。同年小股东抗议，秦发先后同新中国公司、华水公司打官司。◎2012年11月，最高法院判决秦发直接找执行法院申请变更执行主体。参考资料广州市中心烂尾楼何时“重生”.网易房产[引用时间2018-4-22]
