《管理的实践》60～78页读后感
关键词：首要职能：经济绩效
管理人员的首要职能为经济绩效，管理者要对企业的经济结果负责，但其只有经济职能，而没有其他任何的职权。管理者需采取合适的方法应对变化的经济环境。而现在的管理者做的更多的是创造经济环境，使企业适应变化的经济环境，排除经济环境对企业发展变化的限制。
关键词：管理“管理者”
管理者要合理地运用公司的资源，使资源最大化。运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力。而人在其中是非常重要的，无论是基层员工还是上层员工，都需要管理，都需要有管理的概念，不能一味地认为自己只能听命行事，没有责任，也不能参与到有关自己与他人的决策。
摘抄：
1.一个企业只有当其管理者在决策、活动和运作时才能决策、活动和运作——就企业本身而言，它不是一个实际的实体。
2.企业必须履行经济责任，以促进社会发展，并遵循社会的政治信念和伦理观念。
3.企业的本质及决定企业性质的最重要原则是经济绩效。
4.在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位，管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
5.管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。
6.管理的首要职能是管理企业，它既意味着对管理层和管理者活动范围的严格限制，也意味着对创造性活动的重要职责。
7.通过系统的学习原理，掌握有条理的知识，系统的分析其在工作所有领域中的表现，包括企业的管理，将提高管理者的绩效。
8.最终检验管理的是企业的绩效。唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。
9.管理层除了必须承担其经济职责外，没有任何职权。如果管理层超出其追求经济绩效的责任，开始对公民和公民的事务行使管理职权，就是滥用职权。
10.管理层只能是几个领导群体中的一个领导群体，就其自己的利益而言，他从不可能也绝不可能成为唯一的领导群体。
11.管理不只是被动的适应性行为，而是主动采取行动，促使企业获得期望的成果。
12.管理绝非仅是被动反应和适应，而隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。
13.只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。因此企业管理也就是目标管理，这将是贯穿本书的基本原则。
14.管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。具体的讲，这就是管理管理者的职能。
15.若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，是不够的，他需要资源的善变，而这种变化是不可能来自诸如资本之类无生命的资源的，他需要管理。
16.能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约。
17.在将非人力资源汇集在一起的过程中，始终存在着一个如何将由于摩擦等原因造成的不可避免的产出损耗控制在最低限度的问题。在人类所有能运用的资源中，只有人才能成长和发展。
18.管理“管理者”也就是运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力。
感悟：
管理者在企业中的职能非常重要，他既不能越权，也要合理地运用自己的权利，合理地整合资源。创造出合适的经济绩效。
《管理的实践》读后
《管理的实践》是一部从实际执行层面立论的管理学书籍。一部兼顾管理现有企业和创新未来企业的著作。很棒的一本讲述“管理如何能够复制”的著作。本书的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度。而衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到。
贯穿全书的三条主线：管理企业；管理管理者；管理员工和工作；德鲁克的三个经典提问：我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么。管理必须同时需要考虑三个方面的问题：成果和绩效，这是企业存在的目的，在企业内部共同工作的人所形成的组织，外在社会。也就是企业的社会责任。《管理的实践》是一部从实际执行层面立论的管理学书籍。一部兼顾管理现有企业和创新未来企业的著作。很棒的一本讲述“管理如何能够复制”的著作。本书的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度。而衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低。
在德鲁克的《管理的实践》一书中，他举了两个公司的例子。一家是某大型化学公司，一家是通用电气，就是GE。
在某大型化学公司里面，有一个控制部门，它负责稽查公司下属的每个业务单位。稽查之后，就把报告交给公司的总裁，然后，公司的总裁依照这份稽查报告，对下属单位的主管进行质问。这个稽查部门被大家称为“总裁的秘密警察”。于是，德鲁克说，在这家公司里面，大家追求的不是最佳的业绩，而是在那份稽查报告上显示出靓丽成绩的业绩。
与之相反，在通用电气公司，也有类似的稽查部门。但是，稽查人员在巡视之后，却把研究报告交给被巡视部门的主管。这就大大强化了自我控制的风气，业绩改善变成了部门有动力去做的工作，而不是为了完成上级要求的工作。也就是说，每一个基层管理者对于业绩的完成有主动性，业绩稽查无非是每一个基层管理者“自我控制、实现目标”的一个帮手。
用中国足球队前任教练米卢的话说，中国足球的问题，是如何从“要我踢”转变成“我要踢”的问题。我猜中国足球队的业绩谈话应该不少了，但是，结果怎么样，国家这样重视、全国人民这么支持，业绩还是不行。为什么？我觉得根子上还是“要我出线”，而不是“我要出线”，更不是每一个球员都把“走向世界”作为职业生涯的唯一目标。在这样一个语境里，你搞出怎样的业绩谈话、业绩考核办法，都是形式上的，没有解决最核心的问题。
德鲁克用某化学公司和GE公司这样两个具有鲜明反差的例子来说事儿，无非是为我们揭示了业绩管理更为底层的含义。我的理解是：业绩管理的目的，不仅仅是为了完成业绩，而是要通过业绩管理提升组织实现愿景的能力。一句话，业绩管理活动，不仅仅是要改善业绩，更重要的是通过改善业绩这件事，带出一支队伍，一批优秀的下属。
精读——德鲁克《管理的实践》（三）
（三）管理管理者
1、福特的故事
福特缺乏管理者的故事比较极端，但也有现实性【见精读（一）3.1.3】。
2、关于组织需要一个理解框架
一进入11-15章，就进入到了一个迷雾森林。在德鲁克时期，诸如目标管理这些内容，也许都是新知识，但是，在现在的企业，都不缺乏这些基础管理内容，但还是麻烦重重，让人沮丧。问题到底出在什么地方？
经营问题可以拆解成两个问题，一是战略、策略制定问题，它是一个逻辑分析的思维过程；二是战略、策略的实施问题，它是一个实践过程。实施问题又可以分为两类，分别是经营活动和组织活动，前者如营销客户等，后者如制定激励政策等，这些都是通常说的做事。
所谓做事，就是主体控制（含影响，以下同）对象达到主体的预定目标。因此，我们可以根据人、对象的在识别、控制上的难易程度，对做事进行分类。这可以用一个坐标系来表示，人和对象分别是纵轴和横轴，象限内就是各类事情。不同的对象，要求在“能力、态度、格局”等方面不同的人来控制。人需要学习非常多样化的控制方法。
当我们定义了不同的事情后，一类事情就可以定义一个角色，即这个角色基本上都在解决同类的事情，更复杂或简单的事情都划给了他的上级或下级。
我们以企业家为例来解释这个框架：企业家控制的对象包括三大类（不含对经营战略、策略的思考），一是控制经营对象，如产品研发；二是控制具体的人，如干部培训；三是控制企业状态，此处企业是一个整体对象，存在“整体性、稳定性、快速性、准确性”等属性，从而影响企业的效率、氛围、创新性等结果。企业家应该有一个控制方法库备查。
如果在一个小企业，企业家可能还在负责具体的生产，这只是他兼职了其他角色。
组织工作之所以难，首先就是我们很难给每个员工建立其“事务账户”；其次是我们很难从做事中去识别具体的人的能力、态度等变量。这方面相对容易的是体力类事务。第三是我们缺乏控制具体的对象的方法库，不仅仅是具体的人这个对象。
管理者在实践中不断在想办法突破上述难点，比如德鲁克说的目标管理，重视升迁，合理确定职权和管理幅度等。但是，由于没有框架，整个11-15章都显得乱。
读书笔记：德鲁克《管理的实践》9
1、德鲁克说：任何管理者都不能在未经评估的情况下，独自决定下属的生涯和前途，这是基本的审慎态度。同时，我们不应该期待第一线管理者制定他们无法制定的决策。
星辰联想到：首先，对下属的未来前途规划需要满足下属的职业愿景和期待去制定发展路径，同时给予一定的方向，而不是强行塞一个主管的方向或者是位子。每个人的天赋才华都不同，盲目给予一个方向会带来很多不确定性。首先对方是否合适在主管岗位？他在哪个岗位更能发挥价值？如果连下属自己都没有考虑好自己未来的发展，凭什么我们能帮他做决定呢？
“不在其位不谋其政”。凭什么我们会觉得一个没有管理实操经验的人能够做好组织架构的活？一个产品设计师能够做企业的绩效考核？管理者让下属出一份管理层报告真得对自己负责吗？
2、如果需要用一个词来定义上对下的关系，“协助”将是最接近的字眼。出于目标管理上的必要性，每个部属都必须为自己的工作负责，他们的绩效和成果归他们自己所有，同时也承担达成目标的责任，但是上级主管的责任时尽一切力量，帮助下属达成目标。
星辰联想：如冯唐所言，做一个好的管理者要学会“推功揽过”。发生事情后，不能老觉得下属有问题，出了事情都让下属背锅，总是这样那谁还跟你干活呢？
还有，我们会发现有些企业里经常出现这种撂挑子的行为，有问题从来不想自己的责任，要么怪下属不听话执行力不强，那么怪领导方向有问题，永远不在自己的身上找原因。这样的中层管理者即带不了团队，又帮不了领导，在团队里只会添乱。
