杨元庆是柳传志什么人?
朋友。柳传志宣布退休后，联想集团董事长兼CEO杨元庆表示，柳总于我，亦师亦友。杨元庆称，柳总与自己年龄正好相差二十岁，却能推心置腹，知无不言，堪为忘年交。杨元庆承担着与柳传志不同的使命，他的使命是超越。其实每次有风口的时候，杨元庆都会紧紧跟进，然而却始终没有坚持下去。作为董事局主席，他并不缺乏战略，他缺乏的是任正非所谓的“战略定力”。杨元庆人物观点成才要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。文化要融合，必须要从让大家互相碰撞开始，你要了解差异前，先要发现差异，然后才能决定哪个是正确的方向，大家看到对的方向后，才能认真执行下去。 “新IT”不仅是数字社会、智能社会的基础设施，“场景+新IT”的模式还将成为产业升级的驱动力，实体经济增长的新引擎。
杨元庆的故事
1988年，24岁的杨元庆在中国科学院的自动化研究所一边写作他的毕业论文，一边构思他的未来。他为自己确定的人生目标是，到美国去拿一个博士学位，然后到鼎鼎大名的硅谷找一份工作。他的好多同学都在美国的硅谷扎下了根，这让他非常羡慕。"80年代末期，一个名牌大学的理工生如果选择呆在国内，那会被认为是没有出息的。"杨元庆后来回忆说，"交大有三分之二的同学在国外，硅谷的同学比北京多得多；科大更不用说，还没毕业，教室里就人去楼空。"他相信，从自动化研究所到美国硅谷的距离并不远，也就只有几千公里，坐飞机也就是十几个小时。然而，当务之急是先找一份工作，一方面自己还需要实践经验，还需要历练，另一方面要挣钱吃饱肚子，留学需要资金，自己的专业特别是英语还需要加强。总而言之，他需要寻找一块跳板。他首先想到了中关村，在1988年，中关村已经被确定为高科技园区，被称为中国的硅谷。�
他首先想到的单位是联想公司，因为他前几天看到了这家名气越来越响的高科技公司的招聘启事。他根据启事上公布的地址，找到了联想公司的办公楼。在二楼的一个办公室里，主考官对他进行了面试，虽然他的口才并不很好，但他的回答还是让主考官比较满意，半个小时的初试之后，还有复试，当他知道自己已被录取了时，心里很高兴，但也不是那种狂喜，不仅因为当时像他这样的高层次高科技人才还比较少，也因为他只是将联想或者别的什么公司作为跳板，他心里想着的是另一个硅谷。后来他才知道，1988年联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工，杨元庆只是其中之一。�
当然，这也是一件值得庆祝的事，毕竟距离美国的硅谷又近了一步，何况联想公司是国内知名的高科技公司，与自己的专业对口，自己所学有了用武之地。但当公司公布他的工作岗位时，他心里凉了一下。公司给他的工作是销售业务员，而且是推销别人的产品Sun工作站(Sun是公司的名称,实际为Stanford University Network三个英文单词首写字母之缩略，中文意为"斯坦福大学网络"。Sun起初由包括Scott McNealy等四名在Stanford大学和加州大学Berkeley分校的研究生创建，1982年2月正式注册，先以工作站的设计制作为业务重点，6个月后开始创收盈利；全球雇员人数达2万6千余人)，而使用INTEL386芯片的Sun工作站对当时人来说还很陌生，也不太实用。�
多年以后，他还清晰地记得当时推销Sun工作站的许多场景。他骑着一辆从旧车市场买来的破自行车，穿行在大街小巷，推销他自己也才刚刚熟悉的工作站。他还记得自己的电话被客户摔在地上的情景，他还记得在客户门口一等数个小时的感受，当然他更记得卖出第一台工作站时的心情。他推销出去的第一台工作站是给国家医药管理局的，当订单最后签下时，他的心情比较复杂，兴奋之中还夹杂着几分内疚，兴奋是因为生意终于开张了，内疚是因为觉得似乎对不住客户，一台PC机对于国家医药管理局来说就已经足够用了，但自己却千方百计让人家相信Sun工作站是他们的惟一选择。后来杨元庆回想说："你可以想像我当时的高兴心情，但我还是认为，其实，这个客户当时并不应该买Sun的这种工作站，买一台PC就能解决问题。当然我们还是力推把这台工作站做出去。"作为补偿，他尽自己的最大努力满足用户提出的各种服务要求。杨元庆后来坦白地承认："说起来很惭愧，当时Sun的工作站卖得并不是很成功。我们代理的这个产品不是一个好的产品。它是Sun惟一一次使用Intel386芯片的工作站。用户使用的情况不好--要么是不适用，要么是不够用。尽管产品不是我们的，但毕竟是我们代理卖出的产品，因此，那时卖出工作站的心情是既兴奋又内疚。"�
也正是这第一台工作站的售出，使他对销售有了感觉和自信，也正是销售工作的历练，使他以后能够面对一切困难。也正是杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的注意。他本来是将销售当作临时性的工作，但渐渐地，他对这个工作产生了兴趣。接待客户，开票收款，焊接网线，调试机器，售后服务，在客户的感谢声中，他感到了自己所从事的工作的价值。虽然他学习了七年的计算机专业知识没有用上多少，但是他从销售中学到了新的东西，那就是：效益来自市场，市场来自服务。多年后，当他成为联想集团的高层管理人员时，他提出的经营理念之一就是要把联想做成"服务的联想"。后来当有人向杨元庆请教人生经验时，杨元庆回过头来审视自己起步阶段的工作经历，得出一个结论："二十四五岁的年轻人本来就是打基础的时候，专业对口当然好，但不是非常重要，年轻人不应该背一定要专业对口的包袱。"�
在这个期间，杨元庆顺利考完GRE，并报读美国芝加哥一所高等学府，等待学校信息反馈。也就在这个时候，杨元庆被任命为计算机辅助设备部的总经理，这是在1992年。
连话都讲不好的CAD部经理�
1992年4月20日，联想集团公布了一项新的任命名单，这个名单上有杨元庆的名字，他被任命为CAD部总经理。但是人们特别注意的是郭为、王平生、陈俭等几个名字，而不是杨元庆。这一方面是因为CAD部(CAD，Computer Aided Design的缩写，意思为计算机辅助设计)仍是基层的销售部门，是出力的，另一方面也是因为杨元庆在当时的年轻人中并不显得多么出色。虽然他的外表引人注目，1.81米的身高，宽阔的肩膀，额头上棱角分明，但他不善于言辞，说话的时候带着口头语，总是有点吞吞吐吐，特别是在公开场合面对同事或下级讲话时，显得不够自信。这么高大的一个人，说起话来却总是露出一丝羞涩。他一般少说话，因而给人内敛的感觉。他第一次做干部的时候，在会议上甚至都不知道怎样讲话。有不少在CAD部工作过的人后来回忆说，开完那次会，很多人认为杨元庆不适合做领导，而杨元庆自己后来也回忆说，第一次开会让他有点沮丧，他能感受到同事们对他的不满意。"他们一定认为我不是一个好领导。"他说。�
但杨元庆有内在的潜质。也正是这次任命使得他的潜质得到充分发挥。CAD是计算机辅助设备部的简称，而实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。这种销售模式有专门的销售渠道，有特定的顾客群，稳定的代理商和相对固定的销售渠道组成了一个庞大的销售网络。杨元庆认识到，他所带领的CAD部实际上是惠普庞大的销售网络中的一个环节，惠普以这种模式组建了自己的全球销售网络，以最少的人力占据了最广大的市场，赚取了尽量多的利润。杨元庆从中受到了很大启发。他开始构想以联想为中心的销售网络。也就是在杨元庆上任的这个月，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000万元达到1993年的2.3亿元。�
杨元庆至今还记得当时发现这种销售方式时的喜悦，不啻于哥伦布发现了新大陆。当然他也记得"推销"代理概念的艰难。他亲自带领队伍，以中关村大街的十字路口为中心，分散到大街两旁的大大小小的电脑销售店里，先介绍联想代理的惠普绘图仪的优点，然后开始重点解释"代理"的概念，宣传代理的好处，最后问："贵公司愿意代理吗？"开始的时候，人们因为对"代理"、"分销"感到陌生，对许诺的诸多好处将信将疑，于是他们只好空手而归。但是终于有了第一家，于是就有了第二家，不久CAD将有意向代理的商家召集到一起，召开了一次小型的代理商会议，虽然参加的人不多，但是对杨元庆和联想来说意义重大，正是从这次会议开始，杨元庆形成了新的营销理念，他后来将这种模式用于联想PC的销售，改变了联想的命运。杨元庆后来也承认，他当年卖PC的时候就是以惠普为老师的。1994年，联想已经推出了"联想"品牌的电脑，杨元庆作为负责人的第一个动作就是复制"惠普模式"--从直销转变成完全的代理制。杨元庆在惠普绘图仪的销售中还学到了惠普组织销售队伍的技巧，他根据惠普公司的"十步计划法"制订计划，他把惠普公司的高级经理课程《管理过程控制》列为属下经理们的必修课。据现任神州数码常务副总裁林杨说，"从1994年到1996年，这一段时间杨元庆用的招数全部是从惠普学来的，到了1996年之后才有创新的招数。"林杨当时是联想CAD事业部的副经理。�
杨元庆在CAD部的成功，显示了他的天赋，那就是善于学习，善于总结经验，善于发现，又善于应用，这使得他在本来陌生的、与他的专业毫不相干的销售领域如鱼得水，而也就在销售中，杨元庆显示了非凡的管理能力。他没有学过管理，也没有看过几本有关公关、谈判技巧的书，他本人又不善言辞，但他却有赢得"大单"的能力。他后来总结说："谈判的要点有两个，一是诚实；二是设计好谈话的内容。"连话都讲不好，并不妨碍成为出色的营销家，并不妨碍他成为一个出色的领导。可以说，联想对杨元庆的工作安排，阴差阳错地契合了他本人的内在潜质，发挥了杨元庆的天赋。�
正是杨元庆在1991年到1993年负责CAD部短短两年时间里所取得的辉煌业绩，使他得到了柳传志的注意，使柳传志在联想最紧要的关头，提拔他做PC部的总经理，将联想的未来也押在了他身上。�
千里马与伯乐�
韩愈感叹："千里马常有，而伯乐不常有。"而在伯乐看来，千里马才是真正值得珍惜的。在现实社会中，千里马与伯乐的相遇，只有靠机缘巧合。�
柳传志总结企业管理的经验说："除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。"企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别选拔人才。柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素中的核心是人才的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。而人才战略成功的典型事例就是杨元庆和郭为。�
柳传志和杨元庆的故事被认为是伯乐识千里马的典型事例。如果没有进入联想，如果没有遇到柳传志，杨元庆将会是另一种命运。从一定意义上说，没有柳传志的慧眼识英才就没有杨元庆今天的成功。�
1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理，主要代理惠普公司的产品。柳传志给了杨元庆一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地长。从1991年到1993年，CAD的销售额从5000万到1.1亿，再从1.1亿达到1.8亿。柳传志逐渐发现杨元庆有很强的事业心，是有很强执行能力的"将"才。杨元庆硕士毕业时候的出国梦一直没有断，当美国惠普总部向他发出邀请时，杨元庆收拾行李准备动身。1993年底，由于国外计算机品牌大量涌入中国市场，中国计算机产业陷入危机，联想第一次没有完成既定的目标，柳传志承认打了败仗，他留下了前来辞行的杨元庆，将拯救联想微机事业的担子交给了他。�
1994年3月19日，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理，在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现很满意，但杨元庆不懂得妥协，与其他人的冲突逐渐影响到公司上下对他的评价，在这样的情况下，柳传志才下定决心要教育杨元庆。在当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，杨元庆臭骂了一顿后，柳传志又连夜给杨元庆写了一封信，表明了自己的良苦用心。杨元庆很快明白了柳传志对自己的期望，逐渐学会了妥协。�
柳传志尽自己所能为杨元庆扫清障碍，使杨元庆能够放心大胆地去开拓市场。到1996年财年结束的时候，联想销售成为国内市场第一名，联想电脑在世界PC市场崭露头角。在经过了联想电脑公司总经理的历练之后，柳传志感到杨元庆已经具备了驾驭全局的能力。2000年4月，联想分拆为联想电脑和神州数码，杨元庆掌管了联想电脑，又经过一年的锻炼，2001年4月20日，柳传志将联想的大旗正式交给了杨元庆。�
人力资源管理是联想集团的管理核心。联想有一套严格的人才制度，在实践中形成了关于高层次人才的标准系统，能够承担一定责任的人才，首先应该有与联想企业文化一致的信念和价值观，要对企业忠诚，要有牺牲精神，要有审时度势、独当一面的指挥能力，要有搭班子、带队伍的管理能力，要有团结多数、协调一致的合作能力，要有孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。良好的道德素养，出色的专业修养，敬业的职业态度，危机意识和竞争意识，合作与补台意识，善于学习和总结，等等，被视为人才必须具有的素质。�
没有人才就没有企业，企业不仅要使用好人才，更要培养好人才。联想的成功经验就是在识别人才的过程中培养人才，在动态的实践中培养人才。柳传志用"缝鞋垫"和"做西服"来比喻培养人才的方法："培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。"比如郭为，他在联想从秘书做起，在十余个岗位工作过。从给老板开车门、拎皮箱开始，到只有五个人的公关部做经理，一年后又到集团办公室担任主任经理，接着先做过业务部门的总经理、企业部的总经理、财务部门负责人，联想集团在广东惠州建设生产基地，郭为又被派去负责具体事务，后来又到香港联想负责投资事务。�
杨元庆的发展更为典型。他1988年从推销员做起，两年后成为CAD业务部的经理。在做代销的过程中，杨元庆从美国惠普公司那里学习到了新的营销经验，在很短的时间内使CAD业务部的营业额快速增长。由于工作出色，杨元庆被任命为联想微机事业部总经理。在微机事业部，杨元庆带领他的团队，经过艰苦拼搏，使联想电脑销售在两年间急速上升。杨元庆在联想集团内的升迁可以说是一步一个脚印。�
正是因为柳传志让他们逐渐参与决策，参与管理，他们才会有这么多的锻炼机会。就在具体业务的操作管理中，他们逐渐学习学会独立主动思考，在价值观、思想方法上融入了联想文化。他们之所以能够成为联想的发动机而不仅仅是被动式传递的"齿轮"，也是因为柳传志给他们放手发挥的机会，在责权利清楚的情况下，他们获得了发挥才能的宽阔舞台。�
"从赛马中识别好马"被认为是联想集团培养人才的独特经验。所谓"从赛马中识别好马"，也就是让人才去做事，在做事中识别人才、培养人才。早在上个世纪90年代初，联想在意识到人员年龄结构存在断层的潜在危险之后，就开始下力气培养年轻人，把年轻人推到前台。当时公司的元老中对于重用年轻人也有不同意见，毕竟年轻人经验不足，自律能力让人担心，又没有出色的业绩，所以在任用时不能不有所顾虑。但是在柳传志的坚持下，一批年轻人逐渐被委以重任。特别是杨元庆，在联想微机事业处于低潮时，柳传志毅然决定让杨元庆主管微机事业部，将挽救市场如此重大的担子交给一个年轻人，连柳传志后来也承认这是一次赌博。杨元庆没有辜负柳传志的期望，柳传志"赌"赢了，杨元庆也成长起来了。杨元庆的成功改变了元老对年轻人的看法，从那以后，几乎每年都有数十名年轻人得到提拔，而且一些年轻人被任命为许多部门的主任经理。
柳传志经常把具有可塑性的人才集中到总裁办，和他们一起讨论需要决策的项目，在"把嘴皮磨热"的过程中，除了培养年轻人思考问题、做出决策的能力，还训练了他们相互间的协作，使他们在价值观上逐渐接近融合。柳传志常常将自己的亲身经历讲述给年轻人听，他传授的不仅是管理企业的经验，还有他的人生经验。他告诉年轻人，无论是做人还是搞管理，既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结。妥协准确地说是容纳别人，委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。之所以强调妥协，是因为一个人即使才华横溢，如果不会妥协，不能与他人进行合作，就不可能具有搭建班子、协调作战的能力，而如果不能组建一个团结、坚强的领导班子，就不可能有企业的发展，甚至其个人的发展也会受到限制。柳传志让杨元庆学会妥协，已经在联想和联想外的业界广为流传，并且被作为经典事例写进了培训书籍。�
作为"伯乐"，既要会识别人才、使用人才，又要会激励人才。联想对人才的激励主要是事业、理想和目标，物质的激励当然很重要，但是如果过度使用，就有可能变为鸦片。对年轻人来说，承认他们的能力，肯定他们的业绩，让他们去独自管理一个部门，以便充分发挥自己的才能，这是最有效的激励。比如杨元庆，当他负责联想微机事业部的时候，柳传志将原来分属于若干个部门的权力，甚至包括人事和财务，都给了杨元庆可以不受任何牵制，真正独立运作整个事业部，而且电脑销售超额完成的利润部分50％上交集团公司，另外50％由他自行处理，用于奖励或福利。在电脑业绩最好的那一年，杨元庆用这部分钱，给每一位业绩突出的经理购买了一辆轿车。这一切都让杨元庆有一种成就感。�
如果说柳传志这个"伯乐"发现了杨元庆这匹"千里马"，那么联想第二代少帅陈绍鹏的发展，也离不开杨元庆的发现任用。从某种意义上说，杨元庆是陈绍鹏的"伯乐"。�
陈绍鹏的经历和杨元庆有很多相似之处。1992年，陈绍鹏从北京轻工业学院毕业，因为成绩优异，获得了留京资格，被分配到当时轻工业部下属的某单位计算机中心工作。1993年2月，陈绍鹏在《北京青年报》上看到了两条招聘启事，一条是一家通信公司招聘技术人员，另一条是联想的招聘广告，联想广告上有一句话："如果你想站得高、看得远，请做联想人。"陈绍鹏当然想站得高、看得远。他给两家公司都寄去了简历，很快接到了通信公司的面试通知，但是他最希望去的是联想。在等待两天后，接到了联想的面试通知，推掉了那家通信公司。在老联想总部附近的一个食堂里，陈绍鹏和其他七十多人参加了笔试，接着参加了面试，1993年3月3日，陈绍鹏接到通知，他被录用了。和杨元庆一样，陈绍鹏当初应试的职位是技术研发人员，但却被分配到了销售部。杨元庆重整联想微机事业部的时候，陈绍鹏成为杨元庆选留的112人之一，在杨元庆对留下的这一百多个销售人员进行"大砍大杀"，只留下18个人时，陈绍鹏又成为"18棵青松"之一。�
杨元庆任命陈绍鹏为联想西南区经理，派他到西南地区开拓市场。陈绍鹏单枪匹马来到了成都，而当时以成都为中心的西南地区市场甚至不知道"联想"的名字。陈绍鹏在当地雇用了一个男孩，经过一个月的筹备，在成都开出第一个联想电脑专卖店。由于陈绍鹏表现突出，杨元庆又把他调到西北区。凭借着超人的毅力，陈绍鹏在毫无基础的西部开发出了市场，创造了联想电脑西部开发的传奇故事。�
1996年，陈绍鹏又被派去开拓华南市场。在那一年，他遇到了前所未有的挫折。当地市场华南市场由于受香港地区的影响，普遍只认可国际大品牌的PC，对当时还没有多大名气的联想根本不认可。再加上在西北土生土长的陈绍鹏，到了华南语言不通，给交流带来了很大困难。刚到华南时，陈绍鹏为了劝说广东最大的一家代理商销售联想产品，先后登门拜访了7次，还是没成功。�
在当年的北戴河总结会上，杨元庆不点名地批评了华南区，，因为华南区的电脑销售只增长了百分之十几。那一次，坚强的陈绍鹏第一次掉泪了。但陈绍鹏很快从消沉中走了出来，他回到广州后，改变了策略，和当时广州一家很大的知名电脑城合作，举行了一次"电脑节"，使联想的名字被人们所熟悉，开始有代理商来洽谈销售联想电脑的业务。局势由此发生变化。1997年联想华南区的销售业绩比1996年同比增长585%。�
陈绍鹏的成功，使他成为联想公司的传奇人物，就如同杨元庆一样。从西北杀到华南的一路业绩飘红，也造就了他在联想内部传奇般的提升速度。陈绍鹏被称为联想的实战派大将，而且是干一项成一项的福将。他进入任何一个区域，似乎都能实现惊人速度的业绩蹿升。他在担任联想商用台式电脑事业部总经理时，作为主力军，以敏锐的商业嗅觉，抓住了机会，在打造联想PC领军之位的战斗中，业绩斐然。在任联想市场系统副总裁时，他成功策动了联想营销模式和组织架构的战略变革。他担任联想销售系统副总裁时所实验的多种新奇销售招术，被认为是商业营销的经典案例。�
2005年9月30日，陈绍鹏被任命为联想大中国区总经理，他第一次真正从销售火线下来，走进了公众的视线。他说："在此之前，我负责整个中国区的销售业务，但我从来没有，至少当时没有想过自己会坐上大中国区总裁的位置。"他上任后不久，很快就制定出了整合后的四大战略：打造国际品牌、建立柔性企业、突破四大重点市场和充分发挥Think品牌业务。�
2006年11月10日，在珠海海泉湾度假村举行的重点代理商大会上，身为联想董事局主席的杨元庆不吝言辞称赞陈绍鹏，他对代理商们说："你们尽可以放心地和绍鹏合作，他完全值得信任。"他告诉记者："我正因为对绍鹏120%的放心，才把大中国区交给他。我也会在代理商大会上告诉我那些老伙伴，踏踏实实地和绍鹏合作。"杨元庆认为，大中国区之所以取得这样好的业绩，说明了联想在国际化之后并没有失去对中国市场的专注，联想的业务模式是成功的，但更重要的是陈绍鹏所领导的团队能力非凡："连续将近7个季度，从来没有掉过链子。在市场份额已经超过30%的情况下，大中国区依然能够高于行业平均增长率，是非常不容易的。"集团近40%的收入来自陈绍鹏领导的大中国区，大中国区已成为联想的大后方。杨元庆对陈绍鹏"120%放心"，而陈绍鹏也没有给杨元庆丢脸，交上了一份满意的答卷。
(编辑：默墨
杨元庆是柳传志什么人?
杨元庆是柳传志的接班人。坊间盛传杨元庆是柳传志的女婿，其实这很离谱，不能因为柳传志“传位”给了杨元庆，就说明他俩的关系不一般。只能说杨元庆有才、柳传志爱才。柳传志的女儿叫柳青，目前任滴滴总裁。杨元庆的老婆也是科大的校友，而且叫孟秋月（柳传志的女儿不可能姓孟）。人物经历：1964年，杨元庆出生于安徽合肥一个知识分子家庭，父母培养了他严谨、坚韧的性格以及勤俭节约的习惯。学生时代的杨元庆从不偷懒。1981年杨元庆毕业于合肥一中。1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科学技术大学取得计算机专业硕士学位 [8] ，读书期间，杨元庆钟情于文学。以上内容参考百度百科-杨元庆
如果杨元庆想离开联想到小米格力华为等公司去，会被接纳吗？
这有可能么，落水的凤凰不如鸡！杨元庆一旦离开联想这个平台，或许联想还是那个联想，甚至发展的会更好；但杨元庆本人一定会走下坡路！而小米、格力、华为，这些公司，又怎么会去接纳他呢！
宁做鸡头、不当凤尾
杨元庆，再怎么说，从2001年开始担任联想总裁及CEO起至今，也快19个年头了。当年从一个销售骨干，干到了集团公司总裁，个人能力还是很强的；而在联想，杨元庆的权限很大、一言九鼎，说什么就是什么。 仅从事业的角度来说，杨元庆基本也算是干到头了，再上升的可能性几乎没有！
再者说，今年55岁的杨元庆，恐怕再过几年，就得退休回家，此时跳槽去其他公司，很不明智啊！
万一，杨元庆要跳槽，恐怕国内也没几个公司会接纳
1、杨元庆的“个人价值太低”、品行有问题、口碑也比较差。
2、格力的董大姐、华为的任正非，对技术、对研发都是极其看中。 而杨元庆，最喜欢的是“组装”、搞贸易和并购，与两家企业的经营思路格格不入。接纳这样的人，就是给自己企业找“麻烦”，谁又会用他呢！
总之，杨元庆也是很有“自知之明”的，深知自己离开联想，就啥也不是了！华为、格力、小米，更不可能会接纳他！所以，除非退休，他是绝对不会轻易离开联想的！
第一，杨元庆不可能离开联想
杨元庆作为联想当家CEO，已经很多个年头，在带领联想发展的过程中，有过低谷，也有过高潮。数次亏损严重，又扭亏为盈。数次让人感觉将要大鹏展翅，又缓缓落地。他已经习管了联想的发展轨迹，甚至可以说，联想的发展轨迹，折射的就是他本人的人生轨迹。
当初柳传志的声望是很高的，联想也一度成为中国的骄傲，多少人想坐上联想的帅位而不得？为什么最终是杨元庆？因为杨元庆代表的就是柳传志，是钦点的接班人。从某种意义上来说，杨元庆与柳传志是同一类人，杨元庆的发展战略就是柳传志的发展战略，杨元庆的理念就是柳传志的理念，这是一种传承，在柳传志找到第二个杨元庆之前，是不可能离开联想的。
第二，杨元庆到别的公司不会被接纳
这几年来，关于联想与华为之间，各种传闻，各种澄清，是是非非，让人真真假假难以分清。但有一个很明显的事实是，华为正在尽最大可能实现技术的自主，而联想在尽大可能实现产业链的分红协作，两条路谁对谁错，各有话说，但从去年以来的贸易摩擦现实来看，技术是买不来的，只有自主可控，才能长久生存，要不然命运在别人手里。
很显然，国内的很多公司都已经意识到了这一点，无论是华为、小米、格力，还是其他 科技 类公司，都在不断投入加大研发，提高抵御外部风险的能力，整体方向是：自主化。而联想的向则是去中国化，联想数次声称自己是一家全球性公司，联想不会做自主技术，这是两种截然相反的世界观和战略眼光，怎么可能会被接受呢？
所以，杨元庆不会离开联想，离开联想也不会被其他公司接纳。他现在要做的就是，在职业生涯中继续去实施自己未竟之事，至于会将联想带向何方，只有时间能给出答案！
杨就是一小主管的能力
小米，格力，华为不是不想接纳杨元庆，而是不敢接纳杨元庆！我认为最少有“三不敢”的理由！
一不敢——杨元庆的理念
杨元庆和柳传志的理念类似，以销售为主，说的大气一点就说“贸工技”，杨元庆一直以来就颇为看重市场，从他自己发迹来看，杨元庆就是以销售出名的，所以他会毫不顾忌的说：我们没有计划做系统和芯片！原因是什么？因为，在他的理念中，销售比技术远远更重要！
二不敢——联想的情绪
我们对于联想是有情绪的，这种情绪随着联想的各种动作，而日趋提升了。比如联想在PC行业虽然要风得风，要雨得雨，但是在口碑上，却并不能让国内消费者满意。我们对于联想的情绪，可能起于我们在它对于国内市场和美国市场的不同；在于它没有核心技术让我们感到骄傲。
三不敢——消费者情绪
这里的情绪不仅仅是消费者对于联想的情绪，也包括对杨元庆等有情绪。特别是在近些年，杨元庆的一些措施，一些方针策略，会让消费者有情绪。小米，格力，华为等都要考虑到消费者情绪，因为以客户为中心的它们，必须要考虑到国内消费者，到底会不会因为杨元庆而影响产品销售。
很多企业并不是不想去接纳杨元庆，毕竟杨元庆他本身有着非常强的管理能力和销售能力，在市场把握上也有自己独特的见解。但是大多数的企业，是不敢去请杨元庆的，因为“请”可能所带来的影响，远远比“不请”所获得的利润更高。
我觉得哪家都不会接纳！为啥理由挺简单，看看杨元庆的目前管理联想的业务能力就知道了！
华为： 我想华为肯定是不要杨元庆的，作为目前联想的CEO，其主导下的联想依旧是贸工技的路线，并没有脱离当前的柳传志时代的基本路线，这其中不管是有柳幕后掌控也好，还是没有，核心都是杨元庆的问题。如果是柳传志幕后指导，那杨元庆就是个台前傀儡，根本没有独立领导企业的能力。如果没有的柳的因素，那显然杨是认同贸工技的路线，所以才会坚定不移的执行下去。一个理念上和华为有巨大差异的人，都不认同华为价值观的人，怎么可能会被华为接纳出做高管呢？所以，显然华为得排除掉。
小米： 杨元庆去小米的机会也很小，基本上属于不被接纳。小米的核心业务是手机，同时小米自身的定位还是互联网公司，这种定位和当前的实际业务，杨元庆显然也是不适合的。先说互联网这块，联想当年搞多元化时很早就进入了互联网这个领域，但是联想参与的项目基本都是失败告终，可见其对互联网的理念一窍不通。
剩下手机业务就更加不堪了，联想手机销量最好的时候我记得是到过全球第三，然后就没有然后了。随着智能手机市场激烈竞争开始，联想从此就消失在我们的视线中了。在杨元庆治下联想手机业务一路下滑，各种策略一变再变，根本不知道自己要做什么，感觉就是一个毫无主见又惊慌失措的孩子，面对危机时不知如何是好，今天看这个好就照着来，明天又觉得那个好，得！接着换。
这样的方式，去了小米，只怕小米衰败的更快。目前的小米其实已经出现颓势，需要强有力的人物来改变，显然杨元庆这种人是做不到的，能把优势项目搞成倒数的也没谁了，去小米怕是得把小米搞死。
格力： 去格力我觉得也是不行了，格力有强势的董姐在，其他人都是渣渣。况且格力目前最大的问题是控制权的纠纷，这是当年格力体制改革时留下的病根。对于这样的企业说实在的有时候还真需要一个强势的人物来掌控。杨元庆这种显然不够格，不说能力行不行，性格强势不强势。单说其作为一个外来空降的人，基本上不可能摆平这个体系内的各个利益方，搞不定各方利益就会带来不稳定的因素，最终会导致格力执行力出问题，最后分崩离析。当然，或许是可以在台前当个好好先生，做幕前的傀儡。
此外，格力是制造业的企业，联想这种组装机的企业，显然这两年之间是存在很大的差异，格力也是需要进行各种核心研发的，技术上不行也会被淘汰掉。因此，杨元庆在联想的贸工技的理念也不适合格力。
因此，综合各家的情况来说，杨元庆不仅在理念上个各家不和，同时就业务能力来说也是不行的。因此无论小米、格力还是华为都无法接纳这位年薪要求1亿的高管。
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我断定这些公司不会要他，他也不会去，理由如下：
一、最近的联想大争论无论结果如何，杨、柳的人设已经完全崩塌，形象极为负面，哪个公司会不顾自己的形象？
二、杨如果离开联想，要么自己从头开始，要么利用自己在美国的资源和人脉到美国公司就业。
三、他本身已经拥有巨额财富，可以躺平了。
如果是我，我是不会接纳的。第一、从业务格局讲，杨目光短浅，错过了太多的发展机会，比如n+net，以联想pc为主的联想业务线越做越烂。第二、杨的技术格局几乎没有，联想实际上就是一个庞大的组装集团，在技术研发和创新上毫无建树，而且对新技术后知后觉。第三、杨的在管理上也没什么建树，多年来联想起起伏伏，除了业务格局和技术格局外，更重要的是管理的懒惰。四、杨没有民族大义，更缺乏危机处理情商，以至于经常言辞不当，给联想带来极大负面影响。
业务，技术，管理，情商都有问题的人，柳传志喜欢，别人未必喜欢。
这个问题应该是个玩笑吧？我认为不管是小米、还是华为都不敢要。
一：小米，华为缺人才吗？即使缺人才也没到饥不择食的地步吧？
二：杨元庆管理能力如何我们没看到，但他和老柳及其盟友们一起，把国家的资产倒腾到自己名下的本事，那是杠杠的。小米、华为不怕被倒腾吗？
三：人家的工资可是与国际挂勾的，小米、华为能按国际标准单独给他开工资吗？
四：没有人会把一个臭石头搬到自己家里臭己臭人吧？
不会被接受！
如果杨元庆想离开联想，到小米、格力、华为等公司去，会被接纳吗？
我觉得，还是不要有这个如果了。
我对格力并不“感冒”，但是，感觉上总比联想好一些，毕竟还有一些民族情怀，我想格力不会接纳杨元庆的。
至于小米，别的不说，手机做得挺好的，但是小米有雷军就够了，不需要杨元庆，他去了也没啥用，为什么要接纳杨元庆呢？
华为，试问国内哪个企业能有华为的高度？美国纠集了一众宵小，举几国之力来对抗华为，足见华为在这个世界的分量！这样的公司，怎么可能会需要杨元庆？当然不接纳了！
杨元庆还是老老实实呆在联想吧，离开联想，他啥也不是，万一到其他公司去吃闭门羹，被扫地出门，那多尴尬啊？对他来说，最要紧是抱紧美国爸爸的大腿，别的他都无所谓吧？
