《华为工作法》读书笔记
这一周读的是《华为工作法》第五章和第六章，分别讲了工作中的沟通力与掌控力。
这句话出自管理学之父-彼得·德鲁克。沟通讲究技巧，工作会更加顺畅。这一章谈到了华为员工工作中的许多沟通问题与解决，如下:
①认真倾听。当部分华为员工忙得焦头烂额，花了很多时间做事，结果负责人对于执行结果却不满意。最主要的原因是自己在接受任务时没有听明白，并且在随后的工作中，又因为理解不明确再次与对方沟通，从而打乱双方工作节奏，费时费力。华为公司对此的改善为:员工在倾听管理者安排任务时，必须按照
这些步骤来进行。在倾听之前，我们要排除一切可能影响接受指令的干扰因素（如电话，不良情绪，不好的身体状态等）
②做好汇报。在职场中重要的不仅是你做了什么，关键的是让领导知道你做了什么。即便是一个简单的工作，也要有始有终，让领导知道结果。如果任务比较复杂，领导则希望把控过程。书中提出的建议是汇报应抓住重点，考虑三个方面的内容:1.领导最关心的内容 2.自己认为最能表现成绩的工作 3.有自己特点的东西。
③保证相互沟通，实现信息共享。沟通滞后意味着被动，信息受阻，机会丧失，工作效率低下等一系列的问题。而华为高层倡导一种“吃文化”，精髓在于边吃边谈中，可以进行畅通无阻地沟通，交流。在交流过程中，还可以顺便把工作的目的，对策穿插进去，为日后的工作达成配合的默契，实现比较好的对接。经常碰面，互相了解，从而保持信息的新鲜和畅通。
④学会说“不”。在职场中，有些同事总会在毫不知情的情况下提出各种请求。如果我们不懂得拒绝的艺术，就会影响到自己的工作节奏。当你仔细倾听了同事的要求，并认为自己应该拒绝的时候，说“不”的态度必须是温和而坚定的。因为温和的响应总是比情绪化的过度反应要好。
在工作的掌控力方面，华为的几条方法非常奏效。第一，为计划后的工作留出预留提前期。比如客户要求9个月内完成交付任务，华为人就会把交付时间缩短为8个月时间，以防突发事件能有有足够时间进行改正。第二，苦劳不等于功劳，埋头苦干的时候，抬起头看看四周，自己做的是否正确，方法是否得当，是否有价值，不要迷失无过程。
要想时钟走得准，控制好秒钟的运行。
《华为工作法》读书笔记
首先，思维导图奉上。
其次，摘录金句如下：
1、目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提。
2、SMART目标管理标准：Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定）
3、华为在培训员工的时候，让每一个员工必须清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做。这五点是做好工作的前提。
4、很多华为员工都有做笔记的习惯，把自己的梦想写在笔记上，始终保持对目标的渴望。
5、如何才能确保务虚会的科学合理呢？关键在于把握好一些细节问题，要了解务虚会中的相关步骤与环节。比如在开务虚会之前，要弄清楚可不可以通过其他方式来更加有效地解决会议准备解决的问题；会议试图达成何种结果；会议准备做出什么样的决定，以及相应的行动方案；列出与会议目的有关的项目，按主次排序，对项目进行归类及限定商议时间；收集所议项目的相关信息，进行重点摘录；传阅议事日程与整理好的文件；根据要讨论的问题限定与会人员；搜寻新信息，通知大家。这些准备工作对于会议很有帮助，可以确保会议按计划进行。而在会议期间，开会的目的，参加会议的人数，议题的讨论、下次会议的时间是需要重点关注的内容。
6、灰度理论：合理地掌握合适的灰度，实施各种影响发展的要素在一段时间内达到和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
灰度是华为企业文化的重要特征。也不能说华为文化的定义是什么，是模糊的。正因为模糊，才不会受到太多的约束和反对，才能够给奋斗者带来更多施展的空间。
做人做事都需要掌握灰度哲学，不能采取“非此即彼”的原则，不能激进地以“是非黑白”的原则来对待任何一份工作，保持模糊很重要。依靠那些模糊的原则和界限，将这些不同点和对立面统一起来，才是解决问题的最佳方法。
7、凡事不能急于求成，不能总是想着如何跨苏实现自己的目标，该妥协的时候就要妥协，该迂回的时候就要迂回。在双方出现争议的时候，最后找一个模糊地带，让所有人都能够接受，都不会产生太大的意见。
8、妥协是为了减少更多阻力，而宽容是为了团结更多人。
9、执行力已经成为衡量工作价值与工作能力的重要指标。
10、一个高效得执行者，不仅需要具有完成工作的出色能力，还要用拥有良好的工作态度，这样的执行者才能真正让老板和公司放心。
11、任正非认为管理者必须保持自己的权威，必须形成足够强大的压迫力，这样才能促使下面的人立即按照自己的意愿行事。
12、想要保证专注度，应该具有高度的职业素养，时间上的投入以及严格的自律精神，除此之外还要掌握一些技巧。
13、最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。
14、我们要团结一切可以团结的力量，并首先从团结我们身边的人做起。
15、员工在接到任务以后，一定要养成资源规划的习惯，而在资源规划的时候，需要弄清楚一些资源管理的思想：要了解工作中应该向谁汇报和请示，而且怎么样才能让自己的汇报工作获得通过；要了解下边人的想法，弄清楚他们各自的能力与特点；搞清楚工作中需要和哪些人员进行对接，可不可以从这些人中获得更多的提示和帮助。
16、如今想要获得更多的竞争优势，首先要看谁手里掌握的资源更多，毕竟资源越多的人，竞争优势越大。其次，要看谁的资源整合能力更强，竞争优势大的通常都是那些更善于整合和管理资源的人。
17、如何维持并提升自己的决策能力呢？
首先，要改变遇事就上报的习惯。
其次，开会时要积极建言献策。
再次，关键时刻要有决断的魄力。
18、自我反省的几个重要原则：
第一，记住自己曾经犯过的错。（弄个记错本，时常回顾反思）
第二，留给自己一定的思考时间。（无论有多忙）
第三，失败后不找借口。
19、一个领袖干什么？一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。
20、处理琐碎之事的最重要的原则就是进行集中处理，因为琐碎之事具有分散性，各种各样的琐事往往无处不在。
华为人非常善于利用好下班前的10分钟，来解决所有的琐事。
21、崔西定律：任何工作的困难程度与其执行步骤的数目平方成正比。工作流程的步骤越少，难度就越低。
22、正确的做事强调的是效率，其结果是让执行者更快地迈进目标；做正确的事强调的则是效能，其结果是确保执行者的工作能够坚实地朝着自己的目标迈进。从另一个方面来说，效率重视的是做一件工作的最好方法，这种方法应该产生最大的功效；效能则是重视时间的最佳利用，其中就包括做或者不做某一项工作。
23、不要总是在想自己为什么做这些，而要想一想为什么公司让你做这些。
24、一个领导人最重要的素质是方向、节奏。
25、工作总是有主次之分，在对待一些不那么要紧的工作任务时，可以适当减少资源的投入，而在那些关乎大局或者起关键作用的方面，则要加大投入量，并且进行重点的突破。
26、在工作中面对竞争的时候，持续不断的进攻是一种气势和威慑力，对于竞争对手是一种巨大的打击。因此持续发动进攻最能够体现出竞争意识，也最能让对手感到恐惧和绝望。
另外，有些人工作开始时劲头很足，但是持续性不好，工作状态总是断断续续，这样就使得工作效果大打折扣，最终也难以完成任务。
27、尽心做事，而不是尽力做事。
28、合作把握技巧的几个原则：
首先，合作是相互帮助而不是相互利用，是诚心诚意的协作，而不是利益交换。
其次，要善于寻找和自己互补的人进行合作，互补的合作方式往往会实现最优化的配置。
再次，合作双方应该有共同的目标。
29、管理的几个原则：
首先，将专业任务安排给专业人员负责。做到专人专用，让专业的人去做专业的事。
其次，要坚持民主决策。管理者永远记住一句话：“一个人的智慧永远比不上众人的想法”。
再次，不要让权力高于制度与规则，严格按照规章制度办事。
30、华为建立了完善的共享机制，比如资源共享、信息共享、人员共享。
一定不能藏私，只要是对别人有用的东西，就不妨大大方方与人分享。
不愿意帮助别人或者刻意和别人保持距离，只会影响同事之间的关系，甚至被人孤立起来。
31、团结一切可以团结的人。
你团结的人越多，帮助的人越多，大家就越拥护你，拥护你的人越多，你就会成为自然领袖。
首先，重点团结有着共同理想和共同目标的人。
其次，要主动团结拥有不同意见的人。
但是，要注意团结一切可以团结的人不代表要团结所有人。
32、人力资源的利用价值提升的两大方法：
一是人脉的扩张；二是关系范围内的人力资源的充分利用。
33、沟通的窍门：
管理学家彼得·德鲁克说：“一个人必须知道该说什么，什么时候说，对谁说，怎么说。”
34、正确的沟通交流方法：
首先，永远不要和领导唱反调，这是最重要的一点。
其次，交流或者提建议之前要做好充分的准备。
再次，员工要懂得主动换位思考。
最后，凡事要讲求事实，仅仅依靠自己的猜测或者推测而来，而缺乏事实依据的东西，领导通常都不会接受。
35、向上级汇报的基本原则：
第一，第一时间汇报。
第二，主动汇报。
第三，实事求是。
第四，有目的性。
第五，突出重点。
36、上级发布命令的时候，一定要注意多听多记。
第一，认真倾听，不要多嘴。
第二，做好记录，把握重点。
第三，换位思考，用心理解。
第四，积极回应，进行确定。将上司的话重复一遍，然后委婉表示“这样做可以吗”，这些小窍门既可以避免引起上司的反感，又能够得到更为肯定的答复。
37、当别人原地踏步的时候，一定要加快前进的脚步；而当别人都在进步的时候，自己则要进步更多，以确保自己不会成为身处劣势的一方。不进步就是退步。
38、烧不死的鸟就是凤凰。
39、在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。在有选择性的拿来主义的基础上，实施改良，最后加以固化，这样才能让好东西为自己所用。
40、很多社会学家和管理学家建议“不要将工作带进家门”，以免对工作与生活都造成影响。
41、在工作中遇到难题时，一定要主动请求同事、上级的帮忙，要主动和别人合作，以此来减轻身上的压力和风险，同时提升解决问题的概率。
42、任正非乐观地说：“冬天总会过去，春天一定来到。”马云说过：“这个世界上最痛苦的就是坚持，最快乐的也是坚持。”
43、正确评估自己，不要做一个完人。
44、绝对的公平是不存在的。
45、工作中要保持进取心和上进心，但是不要盲目攀比。攀比并不是真正的竞争意识，而是一种畸形心理，喜欢攀比的人往往瞧不起自己的工作，瞧不起工作中的小事，也缺乏足够的自我认知，因此会在工作中感到压抑和痛苦。这是不懂得工作的真谛，也没有真正去享受工作。
无论自己做什么，只要自己的力量发挥到最大水平，就应该对自己的工作感到无怨无悔。
幼儿园时间管理包括什么
不能很好地利用课堂时间还有些孩子在课堂上注意力不能集中。课上安排的任务不能够很好的去完成，课间的时候又忙着和小朋友玩耍，没有及时的完成课上的作业，需要把很多课上的作业带回家里去做。这会让孩子感觉到课后作业繁重，但其实如果效率抓紧的话，孩子完全可以在校内完成相当一部分的作业任务。课后任务过于繁重家长给孩子安排很多的课后的任务。甚至有很多的小学阶段的孩子，从学校放学之后就直接进入了各种各样的补习班。有的孩子从周一到周日每天都有课后补习班，让孩子逐渐对学习的安排产生了厌恶的心理，不自觉地通过拖延时间来对抗这种过多的课业的任务安排。孩子的时间安排比较被动家长对孩子的时间安排很详细。多数孩子在课后对时间没有概念，孩子在离开学校后的时间完全由家长控制，真正自主的时间不够多。孩子的兴趣范围过于单调很容易沉迷到虚拟世界，手机游戏当中，不愿意离开手机，玩了很久也放不下。在心理学上对于“时间管理”有一个概念“时间管理的倾向”。时间管理的倾向包括时间的价值感，时间的监控能力，时间的效能感这三个维度。时间价值感是指一个人对时间的功能和价值的一种较为稳定的态度。但是对于年幼的孩子来说，对此却没有太多的概念。孩子天性是玩，所以在他们的概念里面，更多的是我有多长时间来玩。这就需要家长逐步增加孩子对时间的价值感，比如说在这个半个小时里面，我们可以做一些有价值的事情，例如把作业写完。时间监控能力是指一个人合理运用时间的能力，通过自己设定目标，安排计划，从而合理分配资源等等，是孩子对时间的监控能力，也就是孩子对时间的觉察的能力。然而，这种能力也是需要逐步的培养，而不是天生就拥有这方面的能力。过早的对孩子抱有时间监控能力方面较高期望值的话，往往会超出孩子大脑发育的水平。所以对时间的监控，也就是对时间的觉知的能力，是需要培养的。时间的效能感是指一个人对自己时间管理行为能力的估计，以及自己对时间管理能力的一种信念。这是一种正向的信念，当孩子对自己管理时间的能力有所信心之后，就觉得自己对时间管理的能力还不错，之后他才能逐步地管理好时间。比如有的孩子在半个小时之内把自己所有的作业都写完了，那么他觉得我是有能力在一定时间内完成作业的，从而对这种管理时间的信心会更足。
怎样教会幼儿园的孩子们时间管理？
发现、培养、引导孩子对事情的兴趣，是时间管理的核心。
一、感受时间
时间管理的教育应该从让孩子感受时间开始。只有对时间有了感觉，知道它是个什么东西，才能去管理它。另外，让孩子感受时间，我们可以从幼儿期就开始做，免得等孩子大了再培养时间观念有难度。
感受时间的方法很多。比如，对于两三岁的孩子，在他还没有能力看懂表时，我们可以做这些事情帮助他体会时间：
让孩子熟悉基本时间概念：上午、下午、晚上、半夜、清晨、黄昏、前天、明年……可以给孩子讲解，也可以让孩子猜现在是什么时候。我女儿有一阵没事就问我“妈妈前半夜是什么意思？”给她讲过了，她还是想起来就问，大概对这个概念很着迷。
二、理解时间的意义
比如，我们可以给孩子编时间银行的故事，让他把时间看作是一种资源，是一种可以像银行存款一样提出支配的东西。我们谁都不能生产时间，只能越提越少，所以要珍惜使用。
我们还可以让孩子去分析相同的时间，做不同的事情，所带来的不同的价值，让孩子明白每个人的时间是均等的，关键在于我们如何去利用它。
三、给孩子时间管理的动力
管理时间的动力来自哪里？有很多方面，比如自主的感觉。如果孩子在某种程度上可以按照自己的意愿去自由支配时间，那么他就能体会到力量感、掌控感、独立自主的感觉，还有成就感和责任感。所以在实践时间管理时，要给孩子留点自由度。如果他感觉到的都是被动和无奈，那么这个动力就小了。
时间管理的关键词不是效率，而是憧憬、向往、期盼、目标。我们让孩子可选择的活动中，当然要有他不喜欢但必须要做的事情，但是更要有让他为之期盼的事情。当孩子足够想做这个事情时，他会为了它而提高所有事情的效率。如果一天中多数事情都是能让他开心的事情，他的效率怎么会不高呢？
