绩效管理的名词解释是什么
绩效管理是很多企业需要了解的内容，所以很多的企业都会想要知道绩效管理的一些知识。下面为您精心推荐了绩效管理的名词解释，希望对您有所帮助。
绩效管理的解释
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的涵义
绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。
绩效管理的方法
1、目标管理法(MBO)
目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：
(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核
为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。
3、关键绩效指标法(KPI)
关键绩效指标(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的`绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标时，应把握以下几点：
(1)把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题;
(2)指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动;
(3)关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。
(4)应符合“SMART”原则，即
“S”(Specific)指目标要具体;
“M”(Measurable)指目标要量化，这样才能够衡量;
“A”(Attainable)指制定的目标通过努力能够实现;
“R”(Relevant)指目标要与员工岗位业务相关;
“T”(Time-bound)指完成目标要有具体的时间限制。
KPI通过与MBO、BSC、EVA等绩效管理方法结合，可以组成不同的绩效管理体系，目前在很多企业内得到了很好地运用。
4、平衡记分卡(BSC)
1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了哈佛大学教授罗伯特卡普兰(RobertS.Kaplan)与戴维诺顿(David P.Norton)关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，标志着平衡计分卡的正式诞生。在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。《哈佛商业评论》在庆祝自己80周年生日的时候，评选出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。
根据Gartner Group(盖洛普) 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。与此同时，世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。
平衡计分卡是一套能使公司高层快速而全面的考察企业业绩的指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡主要从四个重要方面来衡量企业，它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的学习与发展能力等运营指标，对财务指标进行了补充。
平衡计分卡方法有以下的优点：
1、克服财务评估方法的短期行为;
2、使整个组织行动一致，服务于战略目标;
3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;
4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;
5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;
6、实现组织长远发展;
7、通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平;
平衡计分卡进入中国是这两年的事，目前在管理学界、企业界非常火爆。据笔者调查了解，很多企业都在推行平衡计分卡，但真正掌握平衡计分卡精髓并取得成功的企业并不多，这说明仍需我们管理专家、企业家们做进一步的探索和研究。
5、EVA价值管理
EVA经济增加值(EconomicValueAdded)是业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了给企业带来利润的所有资金成本。基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，就是为企业创造价值。
在进行业绩评价时，若不考虑权益资本费用，就不能真实地反映出资本的运营效率和企业为股东所创造财富的多少。因此，只有在业绩评价中充分考虑企业所用的全部资本费用，才能真实地反映出企业的资本保值增值情况和其所创造的财富。EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企业税后营业净利润与全部投入资本成本之间的差额，是对真正“经济”利润的评价。如果税后净利润大于全部资本成本，EVA为正值，说明企业为股东创造了价值，增加了股东财富;反之，则表明造成了股东财富的损失。
EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了中间过程指标可能造成的管理上的误导。EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将企业的目标分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人力资源等不直接创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内员工间的奖金分配。
拓展阅读：员工绩效管理方案
一、首先探讨什么是绩效
1.绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：
绩效含义
适应的对象
适应的企业或阶段
1．完成了工作任务
体力劳动者
事务性或例行性工作的人员
2．结果或产出
高层管理者
销售、售后服务等可量化工作性质的人员
高速发展的成长型企业
强调快速反应、注重灵活、创新的企业
3．行为
基层员工
发展相对缓慢的成熟型企业
强调流程、规范、注重规则的企业
4．结果+过程（行为/素质）
普遍适用各类人员
5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
知识工作者，如研发人员
2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。
二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？
（一）传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”
考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。
考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。
难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。
平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。
此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。
为何难以改变？
不愿做。
没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。
2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。
不会做
虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。
（二）、绩效管理有什么作用：
1.绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。
2.绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。
3.绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。
4.绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。
(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。
(b)、提高各级管理者的管理水平。
(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。
